LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ………………………………………………………………………………………… 1
Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN ……………………….. 7
1.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân
bằng – BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động……………………………………. 7
1.2. Các công trình nghiên cứu trong nước về vận dụng Thẻ điểm cân
bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động…………………………………………….. 24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ………………………………………………………………………… 30
Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT………………………………………………………………. 31
2.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng………………………………………………….. 31
2.1.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng…………………………………………………………. 31
2.1.2. Quá trình phát triển của Thẻ điểm cân bằng ………………………………………. 36
2.1.3. Chức năng của Thẻ điểm cân bằng …………………………………………………… 39
2.2. Tổng quan về hiệu quả hoạt động …………………………………………………. 44
2.2.1. Khái niệm hiệu quả hoạt động………………………………………………………….. 44
2.2.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động……………………………………………………………. 45
2.2.3. Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động………. 47
2.3. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ………………………………………………………………………………. 54
2.3.1. Khía cạnh Tài chính……………………………………………………………………….. 54
2.3.2. Khía cạnh Khách hàng ……………………………………………………………………. 56
2.3.3. Khía cạnh Quy trình nội bộ……………………………………………………………… 58
2.3.4. Khía cạnh Đào tạo và phát triển ……………………………………………………….. 60
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ………………………………………………………………………… 63
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ………………………………………….. 64
3.1. Cách tiếp cận vấn đề nghiên cứu…………………………………………………… 64
3.2. Phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu
định lượng ………………………………………………………………………………….. 66
3.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính…………………………………………………… 66

3.2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng………………………………………………… 69
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ………………………………………………………………………… 77
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM……………………………………………………… 78
4.1. Tổng quan về các doanh nghiệp May Việt Nam ……………………………… 78
4.1.1. Đăc điểm ngành May Việt nam……………………………………………………….. 78
4.1.2. Đặc điểm tổ chức quản lý của các doanh nghiệp May Việt Nam …………… 84
4.1.3. Chiến lược phát triển của các doanh nghiệp May Việt Nam …………………. 88
4.2. Kết quả nghiên cứu định tính ……………………………………………………….. 93
4.2.1. Kết quả phỏng vấn sâu …………………………………………………………………… 93
4.2.2. Kết quả nghiên cứu thử nghiệm……………………………………………………. 96
4.3. Kết quả nghiên cứu định lượng …………………………………………………… 103
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ………………………………………………………………………. 118
Chương 5: THẢO LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM …………………………………………… 119
5.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt Nam………………………………………………………………………………………….. 119
5.1.1. Thảo luận về thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu
quả hoạt động tại các doanh nghiệp May Việt Nam…………………………… 119
5.1.2 .Thảo luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt
động trong các doanh nghiệp May Việt Nam …………………………………… 128
5.2. Khuyến nghị về giải pháp nâng cao việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động đối với các doanh nghiệp
May Việt Nam …………………………………………………………………………… 135
5.2.1. Đối với doanh nghiệp May……………………………………………………………. 135
5.2.2 . Đối với Nhà nước ……………………………………………………………………….. 141
TÓM TẮT CHƯƠNG 5 ………………………………………………………………………. 143
KẾT LUẬN ………………………………………………………………………………………… 144
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN…………………………………………………………… 146
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………….. 147
PHỤ LỤC…………………………………………………………………………………………… 153

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tăt Diễn giải
Balanced Scorecard BSC Hiệu quả hoạt động HQHĐ Hiệu quả kinh doanh HQKD Hàng tồn kho HTK Cán bộ công nhân viên CBCNV
Sản xuất kinh doanh SXKD Tài sản cố định TSCĐ Phân tích nhân tố khám phá (exploratory factor anlysis) EFA Lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI Thu nhập trên vốn cổ phần ROE Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA Thu nhập trên vốn sử dụng ROCE Giá trị kinh tế gia tăng EVA Giá trị thị trường gia tăng MVA

Dòng tiền thu nhập trên vốn đầu tư CFROI Chỉ số đo lường hiệu quả (Key performance indicator) KPI
Lợi nhuận kinh tế EP Thu nhập trên mỗi cổ phiếu EPS Hệ thống đo lường hiệu quả tích hợp IPMS
Trách nhiệm hữu hạn TNHH

Công ty cổ phần CTCP

Cán bộ công nhân viên CBCNV

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp sản xuất tại Ấn Độ …………… 14
Bảng 1.2. Thẻ điểm cân bằng tại công ty đa quốc gia ở Bangladesh……………….. 15
Bảng 1.3. Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ tại
Bangladesh …………………………………………………………………………….. 16
Bảng 1.4. Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa
và nhỏ ở Kenya……………………………………………………………………….. 19
Bảng 1.5. KPI tại các doanh nghiệp may mặc tại Thái Lan …………………………… 20
Bảng 1.6. Thẻ điểm cân bằng ngành công nghiệp dệt ở Maroc………………………. 21
Bảng 1.7. Thẻ điểm cân bằng của ngành dệt may Thổ Nhĩ Kỳ ………………………. 22
Bảng 1.8. Thẻ điểm cân bằng của ngành công nghiệp thời trang ở Ý ……………… 23
Bảng 1.9. Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp xây dựng công trình
giao thông thuộc Bộ giao thông vận tải tại Việt Nam …………………….. 28
Bảng 2.1. Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Tài chính……………………………………. 55
Bảng 2.2. Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Khách hàng………………………………… 58
Bảng 2.3. Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Quy trình nội bộ………………………….. 59
Bảng 2.4. Hệ thống chỉ tiêu của khía cạnh Đào tạo và phát triển ……………………. 62
Bảng 4.1. Khái quát doanh nghiệp May Việt Nam ………………………………………. 79
Bảng 4.2. Thẻ điểm cân bằng của Tổng công ty May Đức Giang…………………… 97
Bảng 4.3. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Tài chính – Doanh nghiệp lớn – Lần 2 ……………………………………………………….. 105
Bảng 4.4. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Khách hàng – Doanh nghiệp lớn – Lần 2 ……………………………………………………….. 106
Bảng 4.5. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Quy trình nội
bộ – Doanh nghiệp lớn – Lần 2…………………………………………………. 107
Bảng 4.6. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Đào tạo
và phát triển – Doanh nghiệp lớn – Lần 2 …………………………………… 108
Bảng 4.7. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Tài chính – Doanh nghiệp vừa và nhỏ – Lần 3 …………………………………………….. 109
Bảng 4.8. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Khách hàng – Doanh nghiệp vưa và nhỏ – Lần 2 …………………………………………….. 110
Bảng 4.9. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Quy trình
nội bộ – Doanh nghiệp vưa và nhỏ – Lần 2…………………………………. 111
Bảng 4.10. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha với Khía cạnh Đào tạo và
phát triên – Doanh nghiệp vừa và nhỏ – Lần 2…………………………….. 112

Bảng 4.11. Kết quả phân tích nhân tố EFA – Doanh nghiệp quy mô lớn – Lần 2 …..113
Bảng 4.12. Kết quả phân tích nhân tố EFA – Doanh nghiệp may quy mô vừa
và nhỏ – Lần 2……………………………………………………………………….. 114
Bảng 4.13. Kết quả kiểm định ANOVA đối với doanh nghiệp may lớn ………….. 115
Bảng 4.14. Kết quả kiểm định ANOVA đối với doanh nghiệp may vừa và nhỏ .. 117
Bảng 5.1. Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá HQHĐ
doanh nghiệp May có quy mô lớn …………………………………………….. 119
Bảng 5.2. So sánh Mean giữa mức độ sử dụng và Mức độ quan trọng – Doanh nghiệp lớn…………………………………………………………………… 122
Bảng 5.3. Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá HQHĐ
doanh nghiệp May vừa và nhỏ …………………………………………………. 125
Bảng 5.4. So sánh Mean giữa mức độ sử dụng và Mức độ quan trọng – Doanh nghiệp nhỏ………………………………………………………………….. 126
Bảng 5.5. Khía cạnh Tài chính trong Thẻ điểm cân bằng – Doanh nghiệp lớn… 130
Bảng 5.6. Khía cạnh Khách hàng trong Thẻ điểm cân bằng – Doanh nghiệp
lớn ………………………………………………………………………………………. 131
Bảng 5.7. Khía cạnh Qui trình nội bộ trong Thẻ điểm cân bằng – Doanh nghiệp lớn…………………………………………………………………………….. 131
Bảng 5.8. Khía cạnh Đào tạo và phát triển trong Thẻ điểm cân bằng – Doanh nghiệp lớn…………………………………………………………………… 132
Bảng 5.9. Thẻ điểm cân bằng đối với doanh nghiệp May quy mô vừa và nhỏ .. 133

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1. Thẻ điểm cân bằng – BSC…………………………………………………………. 32

Hình 2.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC…………… 35

Hình 2.3. Bản đồ chiến lược của Thẻ điểm cân bằng …………………………………… 41

Hình 3.1. Mô hình tiếp cận nghiên cứu Vận dụng BSC đánh giá HQHĐ

tại các Công ty may Việt Nam …………………………………………………… 64

Hình 4.1. Kim ngạch xuất khẩu may mặc (triệu USD)…………………………………. 79

Hình 4.2. Phương thức sản xuất……………………………………………………………….. 80

Hình 4.3. Cơ cấu xuất khẩu vào các thị trường chính………………………………….. 83

Hình 4.4. Cơ cấu tổ chức Công ty may TNHH May Đông Thịnh Hưng………….. 85

Hình 4.5. Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty cổ phần May Nam Hà ………………….. 86

Hình 4.6. Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty cổ phần May Phú Thành ………………. 87

Hình 4.7. Cơ cấu tổ chức quản lý Tổng Công ty May 10 …………………………….. 87

Hình 4.8. Bản đồ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp may có quy mô

lớn ………………………………………………………………………………………… 91

Hình 4.9. Bản đồ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp may có quy mô

vừa và nhỏ ……………………………………………………………………………… 92
1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Ngành May là ngành sản xuất quan trọng đóng góp cho sự phát triển kinh tế của Việt Nam. Trong một thời gian dài, mức tăng trưởng xuất khẩu bình quân của ngành là 20%/năm, đóng góp từ 16% – 18% tổng giá trị công nghiệp cả nước, chiếm tỷ trọng khoảng 15% trong tổng kim ngạch xuất khẩu, tạo việc làm cho hơn 2 triệu lao động. Trong quy hoạch phát triển công nghiệp đến năm 2020 – 2030, ngành May vẫn tiếp tục là ngành trọng yếu trong cơ cấu công nghiệp của Việt Nam. Tuy nhiên, các doanh nghiệp may mặc đang đối mặt với rất nhiều khó khăn và thách thức trên con đường phát triển. Các doanh nghiệp đứng trước những thách thức như năng lực cạnh tranh còn yếu, sử dụng nguồn nhân lực chưa hợp lý, nguồn nguyên liệu cung ứng còn hạn chế đã ảnh hưởng đến khả năng tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp.
Nâng cao HQHĐ luôn là vấn đề có tính chiến lược đối với mọi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, vì đó là cơ sở quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nâng cao HQHĐ cho phép doanh nghiệp thực hiện tốt quá trình tái sản xuất, đồng thời tạo ra nguồn thu để đóng góp cho ngân sách Nhà nước.
Để đạt được HQHĐ cao, các doanh nghiệp may mặc cần đánh giá được HQHĐ, tìm hiểu các nguyên nhân ảnh hưởng đến HQHĐ để có những giải pháp hợp lý nâng cao HQHĐ giúp cho doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển bền vững.
Trong hơn hai thập kỷ qua, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đo lường và đánh giá HQHĐ. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ tin cậy và phù hợp không chỉ giúp cho doanh nghiệp đánh giá đúng đắn HQHĐ mà còn tạo động lực để động viên mỗi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cung cấp thông tin về tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Trong các mô hình đánh giá HQHĐ, Thẻ điểm cân bằng (BSC) được nhiều nhà nghiên cứu cũng như nhiều doanh nghiệp đánh giá cao vai trò của nó. Thẻ điểm cân bằng được coi là công cụ quản lý chiến lược, biến chiến lược thành các hành động cụ thể.
2

Thẻ điểm cân bằng được đề cập đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm

2000 thông qua các hội thảo và một số bài báo giới thiệu về triển khai ứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh. Sau đó, một số công ty tư vấn của nước ngoài bắt đầu chào hàng để triển khai tại các doanh nghiệp như Deloit, Erns & Young. Một số công ty tư vấn của Việt Nam cũng đã phát hiện ra tiềm năng và triển vọng của mô hình nên đã đầu tư và triển khai các hoạt động đào tạo, tư vấn (Công ty MCG, Viện Marketing và Quản trị – VMI…). Từ đó đã có một số công ty của Việt Nam đã đi tiên phong trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng như: tập đoàn FPT, Phú Thái, Kinh Đô… Tuy nhiên, qua đánh giá bước đầu cho thấy kết quả đạt được chưa cao, không như kỳ vọng ban đầu.
Riêng đối với các doanh nghiệp may hiện nay có một số doanh nghiệp lớn như Tổng công ty Đức Giang, Công ty May 10, Tổng công ty cổ phần Dệt May Hòa Thọ, Tổng Công ty May Việt Tiến… đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ. Tuy nhiên việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng cũng chỉ mới ở giai đoạn đầu, các chỉ tiêu đánh giá đã bao gồm cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính trên 4 khía cạnh của Thẻ điểm. Nhưng việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động chưa đạt được yêu cầu của các nhà quản lý và chưa theo sát chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Còn đối với các doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ thì chưa tiếp cận đến Thẻ điểm cân bằng, hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ còn sơ sài và các chỉ tiêu chưa gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp và vẫn là những chỉ tiêu truyền thống quen thuộc mà chủ yếu là các chỉ tiêu tài chính.
Xu thế nền kinh tế ngày càng mở cửa, các doanh nghiệp May có nhiều cơ hội nhưng cũng có nhiều thách thức. Để tăng cường được khả năng cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp may không chỉ xây dựng các chiến lược về mặt tài chính mà cả bao gồm các chiến lược phi tài chính. Để thực hiện được điều này, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Chính vì lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam” làm đề tài luận án tiến sĩ của mình.
3

2. Mục tiêu nghiên cứu

Với đề tài nghiên cứu “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam”, tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu gồm:
– Mục tiêu tổng quát: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt

động phù hợp với các doanh nghiệp May Việt Nam.

– Mục tiêu cụ thể:

+ Làm rõ hơn cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
+ Đánh giá thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt

động trong các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay.

+ Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với các doanh nghiệp May Việt Nam.
3. Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu của mình, tác giả đưa ra các câu hỏi nghiên cứu:
(1) Thẻ điểm cân bằng có vai trò như thế nào trong việc đánh giá hiệu quả hoạt

động trong các doanh nghiệp May Việt Nam?

(2) Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt nam như thế nào?
(3) Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May có quy mô lớn và quy mô vừa và nhỏ có khác biệt gì không? Và có sự khác biệt giữa các doanh nghiệp May ở các vùng miền khác nhau?
(4) Khuyến nghị vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với các doanh nghiệp May Việt Nam như thế nào?
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

* Phạm vi nghiên cứu

– Về mặt không gian: luận án tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp May Việt

Nam. Để đảm bảo được tính đại diện, tác giả tiến hành chọn mẫu theo phương pháp
4

chọn mẫu phân tổ. Hiện nay, trong cả nước có 4.200 doanh nghiệp may (nguồn: Virac) bao gồm cả doanh nghiệp có quy mô lớn và doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ trải dài từ Bắc vào Nam. Để mẫu nghiên cứu có tính đại diện, tác giả tính mẫu điều tra tối thiểu 250 doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp, tác giả phát từ 1 đến 2 phiếu điều tra. Do vậy, để phục vụ cho nghiên cứu, tác giả phát ra 500 phiếu khảo sát. Các doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư nước ngoài không thuộc phạm vi nghiên cứu của Luận án.
– Về mặt thời gian: khảo sát và thu thập dữ liệu qua 3 năm gần nhất (từ năm

2013 – 2015)

* Đối tượng nghiên cứu

– Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp May Việt Nam.

– Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của các doanh nghiệp May Việt Nam.

– Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tại các doanh nghiệp May Việt Nam.

5. Phương pháp nghiên cứu của luận án

Để thực hiện nghiên cứu, tác giả sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng.
– Phương pháp nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu và nghiên cứu thử nghiệm tại 2 doanh nghiệp May có quy mô lớn và 2 doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên để tìm hiểu vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá HQHĐ và liệu có sự khác biệt trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ giữa các doanh nghiệp May có quy mô khác nhau hay không? Đồng thời, với phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả muồn nghiên cứu thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp May Việt Nam và từ đó đề xuất hệ thống chỉ tiêu trong Thẻ điểm cân bằng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp May Việt Nam.
– Phương pháp nghiên cứu định lượng: Để thu thập số liệu, tác giả tiến hành khảo sát trên diện rộng thông qua phiếu khảo sát, sau đó tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy của các chỉ tiêu, phân tích nhân tố khám phá EFA để tìm ra các chỉ tiêu mới trong Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với các doanh nghiệp May Việt Nam và cuối cùng kiểm định Anova xem xét sự khác biệt giữa vùng miền.
5

Theo như kết quả của các nghiên cứu trước đây như của Hoque & Wendy (2000) hay Ping (2006) đã khẳng định quy mô của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến vận dụng Thẻ điểm cân bằng. Chính vì vậy, trong nghiên cứu của mình tác giả nghiên cứu riêng biệt vận dụng BSC trong các doanh nghiệp May có quy mô lớn và doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ.
6. Đóng góp của luận án

Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận

Luận án làm rõ cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) trong các doanh nghiệp. Cụ thể:
Luận án làm rõ cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động được thể hiện thông qua giá trị mà doanh nghiệp tạo ra từ những gì mà doanh nghiệp đã đầu tư. Giá trị tạo ra này bao gồm cả giá trị tài chính và giá trị phi tài chính. Do đó để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cần phải sử dụng hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính.
Luận án làm rõ vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp với hệ thống chỉ tiêu gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Với kết quả nghiên cứu của Luận án cũng chỉ ra rằng, yếu tố quy mô của doanh nghiệp sẽ dẫn đến việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động là khác nhau.
Đối với doanh nghiệp May Việt Nam vận dụng BSC với đủ 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Trong Thẻ điểm cân bằng vận dụng đánh giá HQHĐ cho các doanh nghiệp May Việt nam tác giả đã kiểm định thêm chỉ tiêu tài chính hiện đại: EVA, MVA được lựa chọn. Mặt khác, đặc trưng của ngành May Việt Nam phụ thuộc nhiều nhà cung cấp, do đó yếu tố Nhà cung cấp thông qua các chỉ tiêu: “Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu”, “Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn”, “Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp” được các nhà quản lý lựa chọn trong Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ. Đây cũng là điểm mới trong nghiên cứu của tác giả.
6

Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu

Từ kết quả nghiên cứu của luận án, tác giả đã đưa ra những đề xuất nhăm nâng cao hiệu quả vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp May Việt Nam. Cụ thể:
Luận án đề xuất Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp May có quy mô lớn và doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ xuất phát từ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp này.
Luận án đề xuất giải pháp đối với các doanh nghiệp May Việt Nam để có thể vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động: (1) Các doanh nghiệp May cần xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành và sứ mệnh của doanh nghiệp; (2) Cần xây dựng và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp; (3) Nâng cao khả năng ứng phó của doanh nghiệp trước sự thay đổi của thị trường; (4) Tập trung cải thiện các yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công BSC; (5) Cần phổ biến rộng rãi kiến thức về BSC trong doanh nghiệp; (6) Theo dõi, đánh giá việc vận dụng BSC trong việc đánh giá HQHĐ; (7) Cần chú trọng đến vấn đề duy trì BSC trong doanh nghiệp.
Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ, khuyến khích các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp May Việt Nam nói riêng vận dụng BSC trong việc đánh giá HQHĐ.
7. Kết cấu luận án

Tác giả trình bày luận án theo 5 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu của luận án

Chương 2: Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam
Chương 5: Thảo luận và khuyến nghị vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam.
7

Chương 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN

1.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng – BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động
Đầu những năm 1990, Kaplan & Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng – BSC như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton, 1992)
Cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” của Kaplan & Norton do nhà xuất bản của Đại học Harvard phát hành năm 1996. Trong cuốn sách này, các tác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ thống đánh giá. Các tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD theo Thẻ điểm cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên các khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Trong cuốn sách này, các tác giả cũng đi sâu phân tích và trình bày vai trò quan trọng của mỗi khía cạnh đối với sự thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng Thẻ điểm cân bằng để diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. (Kaplan & Norton, 1996)
Trong các bài báo “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management” đăng trên tạp chí Accounting Horizons số
15 năm 2001 và bài “The balanced scorecard: Measures that drive performance” trên tạp chí Harvard Business Review, số tháng 1,2 năm 1992, của Kaplan & Norton, các tác giả cho rằng: hệ thống đánh giá hiệu quả phụ thuộc quá nhiều vào các chỉ tiêu tài chính có thể dẫn đến sai lầm của các nhà quản trị khi đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp và có thể thúc đẩy các hành vi bất lợi cho doanh nghiệp. Chẳng hạn nhà quản trị có thể từ chối cơ hội đầu tư cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp nhưng lại làm cho tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư của bộ phận do anh
8

ta quản lý bị giảm đi. Để có được lợi nhuận cao, nhà quản trị có thể tận dụng công suất máy móc thiết bị để sản xuất nhiều sản phẩm nhằm hạ giá thành. Tuy nhiên, sản xuất nhiều nhưng không bán được sẽ làm cho hàng tồn kho nhiều lên dẫn đến nhu cầu tăng vốn và làm phát sinh chi phí lưu kho… từ đó có thể làm giảm HQHĐ của doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp, các tác giả cho rằng trong hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp cần chứa đựng các chỉ tiêu phản ánh những nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc thực hiện thành công chiến lược. Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc thực hiện thành công chiến lược thường bao gồm: chất lượng nhân viên, quy trình kinh doanh nội bộ, sự hài lòng của khách hàng… Từ các phân tích của mình, các tác giả đề xuất sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả BSC.
Cuốn sách “The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool” của Cobbold & Lawrie, 2002, trình bày quá trình phát triển của BSC. Thế hệ đầu tiên của BSC mới chỉ là 4 khía cạnh với các thước đo để đo lường HQHĐ. Tuy nhiên các khía cạnh này chưa thể hiện được mối quan hệ nhân quả. Đến thế hệ thứ hai của BSC đã xây dựng mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh với nhau. Không chỉ dừng lại ở đó mà Thế hệ thứ ba của BSC đã liên kết các thước đo trong 4 khía cạnh của BSC với chiến lược của doanh nghiệp. Trải qua quá trình phát triển, BSC đã được hoàn thiện và thực sự trở thành công cụ quản lý hữu ích của các nhà quản lý. (Cobbold & Lawrie, 2002)
Bài báo “Measurement of corporate performance through balanced scorecard: an overview” của tác giả Ghosh và Mukherjee giảng viên đại học Vidyasagar đăng trên tạp chí “Vidyasagar University Journal of Commerce” số 11 (2006), phân tích các ưu điểm khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp. Các tác giả đã cho rằng các chỉ tiêu tài chính truyền thống như lợi nhuận, ROI, ROE…, được xác định dựa trên kết quả hoạt động đã xảy ra, do đó các chỉ tiêu này sẽ không có tính dự báo cho doanh nghiệp. Trong khi đó, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao khi doanh nghiệp có sự kết hợp giữa
9

các yếu tố đã xảy ra và các yếu tố mang tính chất dự báo. Mặt khác, các chỉ tiêu của BSC gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Đây là một ưu điểm lớn của BSC so với các mô hình đánh giá HQHĐ trước đây. (Ghosh và Mukherjee, 2006).
Có thể thấy, về mặt lý luận, nhiều tác giả đã nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng và đưa ra những ưu điểm lớn khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ. Đánh giá HQHĐ là một điều quan trọng trong quản lý chiến lược của doanh nghiệp. Các phương pháp tài chính truyền thống khổng thể phản ánh đầy đủ HQHĐ của doanh nghiệp như đã đề cập của Lee (2007). Các tác giả đều cho rằng, để đánh giá được HQHĐ của doanh nghiệp, cần một hệ thống chỉ tiêu gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp và đánh giá được cả khía cạnh tài chính và phi tài chính. Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển và các chỉ tiêu trên 4 khía cạnh gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp có mối quan hệ nhân quả đáp ứng được những yêu cầu đó. Martinsons và công sự (1998) đã cho rằng: Thẻ điểm cân bằng là một nền tảng cho quản lý chiến lược hệ thống thông tin. Sự thành công của một công ty phụ thuộc vào khả năng của nó để biến năng lực của mình vào các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn.
Với những ưu điểm đó mà BSC đã nổi lên như một công cụ hỗ trợ quyết định ở các cấp quản lý chiến lược. Nhiều doanh nghiệp hiện đánh giá HQHĐ bằng cách bổ sung dữ liệu kế toán tài chính với các biện pháp liên quan đến mục tiêu theo các yếu tố: khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và tăng trưởng. Chính vì vậy mà nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ.
v,n dung The di@m can blng trong cac t6 chức phi IQi nhu,n

Đối với những tổ chức phi lợi nhuận có nhiều nghiên cứu vận dụng BSC như: (1) Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Mỹ và Canada của Lilian Chan, (2004) thuộc trường đại học Mc Master, Hamilton, Canada đăng trên tạp chí The International of Public Sector Management; (2) Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Italia và Úc của Farneti (2008), thuộc trường đại học Bologna, Guthrie, thuộc trường đại học Sydney, Úc đăng trên tạp chí Journal of Human Resource Costing &
10

Accounting; (3) Nghiên cứu một cách toàn diện việc vận dụng BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận nói chung tại Đức (2010) của Greiling thuộc Viện kế toán quản trị và Kepler thuộc trường đại học Linz, Austria. Các nghiên cứu này cho thấy BSC kém hiệu quả trong các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận do đặc điểm của mô hình chiến lược, mối liên kết nhân quả và bốn khía cạnh không phù hợp với môi trường đặc biệt của các tổ chức dịch vụ xã hội. Nhận định này được khẳng định trong nghiên cứu mới nhất của Kong, trường đại học Sourthern Queensland, Australia (2010) sau khi đã phân tích các nghiên cứu của các tác giả có liên quan đến việc vận dụng BSC trong các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận.
v,n dung The di@m can blng trong cac t6 chức IQi nhu,n (Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh)
Khác với các tổ chức phi lợi nhuận, BSC được vận dụng rộng rãi và phổ biến

đối với các tổ chức lợi nhuận mà cụ thể hơn là các doanh nghiệp. Các nghiên cứu về lĩnh vực này cũng hết sức phong phú và đa dạng. Trong đó, điển hình là những nghiên cứu vận dụng BSC trong các doanh nghiệp với những ngành nghề sản xuất kinh doanh khác nhau, tại các quốc gia khác nhau.
Trong nghiên cứu “Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors: Impact on Organizational Performance” của Hoque & Wendy, (2000), nhóm tác giả đã nghiên cứu sự ảnh hưởng của quy mô đến việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ. Nhóm tác giả tiến hành thực hiện khảo sát 66 công ty sản xuất ở Úc. Quy mô tổ chức được nhóm tác giả đo lường qua 3 thước đo: Tổng doanh thu bán hàng, Tổng tài sản, Số lượng nhân viên. Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy ở những công ty có quy mô càng lớn, thì mức độ vận dụng BSC càng nhiều.
Một nghiên cứu khác về khả năng vận dụng BSC trong thực hiện chiến lược và quản lý kinh doanh tại các công ty ở Hồng Kong “Perception and Applicability of the Balanced Scorecard in Hong Kong Organizations” của Ping (2006). Tác giả tiến hành cuộc khảo sát với 50 công ty trên sàn chứng khoán Hồng Kong trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Mục tiêu nghiên cứu là để phân tích sự khác biệt giữa những công ty sử dụng BSC và những công ty chưa sử dụng BSC. Kết quả cho thấy, những công ty có quy mô lớn sử dụng BSC nhiều hơn so với những công ty có quy mô nhỏ. Trong nghiên cứu này, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế trong việc vận dụng BSC
11

trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Mặc dù vậy, tác giả cũng khẳng định rõ vai trò của BSC trong đánh giá HQHĐ trong doanh nghiệp.
Như vậy, có thể thấy trong các công trình nghiên cứu trước đây về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp có quy mô sản xuất khác nhau có sự khác biệt. Các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn mức độ vận dụng Thẻ điểm cân bằng nhiều hơn doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.
Xuất phát từ kết quả nghiên cứu trên, trong nghiên cứu của mình, tác giả tiến hành nghiên cứu tổng quan vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có quy mô lớn và các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.
) V9n dụng The điểm can b&ng trong cac doanh nghifp san xuất kinh doanh có quy mô lớn
Từ năm 1992, khi BSC được Kaplan & Norton giới thiệu đã được sử dụng

rộng rãi ở Mỹ. Trong cuộc khảo sát của Silk (1998), có đến 60% công ty ở Mỹ đã vận dụng BSC và coi BSC như một công cụ quản lý hữu hiệu.
Ở New Zealand cũng có nhiều nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC trong doanh nghiệp. Điển hình là nghiên cứu của nhóm tác giả Blundell và cộng sự “The Adoption and Use of the Balanced Scorecard in New Zealand: A Survey of the Top Companies”, 2003, Pacific Accounting Review. Nhóm tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát ở 40 công ty hàng đầu trên thị trường chứng khoán New Zealand. Kết quả cho thấy, các công ty này sử dụng phổ biến BSC với 4 khía cạnh của mô hình. Tuy nhiên, trong đó khía cạnh “Tài chính” vẫn được sử dụng nhiều nhất. Ngoài ra, các yếu tố trong khía cạnh “Đào tạo và phát triển” cũng được các nhà quản lý quan tâm. (Blundell và cộng sự, 2003)
Năm 2005, Evan thuộc trường Teeside Business School, University of Teedide, Middlesbrough, Anh đã thực hiện một cuộc nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC như một công cụ quản lý trong lĩnh vực khách sạn tại Anh. Tác giả đã dùng bảng câu hỏi để khảo sát, phỏng vấn. Đối tượng là các khách sạn cỡ trung, cao cấp, từ 3 sao trở lên ở Đông Bắc Anh, quy mô khách sạn từ 30 đến 200 phòng. Kết quả của cuộc nghiên cứu về việc vận dụng BSC trong các khách sạn với quy mô từ 30 đến 200 phòng ở Anh cho thấy hầu hết các khách sạn đều rất quan tâm đến việc đo lường doanh số hoạt động hàng ngày hoặc hàng tuần, và so sánh chi phí thực tế với chi phí
12

kế hoạch theo tuần hoặc theo tháng. Trong khía cạnh “Khách hàng”, các khách sạn đều xem xét các chỉ tiêu liên quan đến sự hài lòng của khách hàng, số lượng khách hàng khiếu nại với tần suất ít nhất là một tháng một lần. Điều đáng ngạc nhiên là các khách sạn không quá chú trọng đến các chỉ tiêu so sánh như là đánh giá của khách, số khách quay trở lại, hoặc thị phần của mình ở trong khu vực. Trong khía cạnh “Quy trình nội bộ”, chỉ tiêu về thời gian giải quyết phản hồi của khách hàng được đặc biệt quan tâm và đánh giá theo tháng. Tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên, tiêu chí quan trọng của ngành kinh doanh dịch vụ, được đề cập nhưng đánh giá với tần suất thấp hơn. Trong khía cạnh “Đào tạo và phát triển”, năm chỉ tiêu hiệu suất được chọn là: thị trường mới được phát hiện, đánh giá nhân viên, nhân viên đạt mục tiêu, số khóa đào tạo/ nhân viên, số lượng sáng kiến cải tiến được ghi nhận. Các thước đo hiệu suất quan trọng được đa số các công ty thực hiện xem xét, đánh giá ít nhất là theo quý. Việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả thường được thực hiện đồng thời bởi các cấp quản lý và phụ thuộc vào chiến lược của công ty. (Evan, 2005)
Rõ ràng đây là nghiên cứu trên quy mô nhỏ, chủ yếu là khảo sát và các kết quả đạt được chỉ dừng lại ở mức thống kê, mô tả, chưa đi sâu nghiên cứu về bản chất. Tác giả đã khẳng định được trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, các doanh nghiệp đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ. Tuy nhiên vấn đề quan trọng được đặt ra mà nghiên cứu này chưa trả lợi được là làm thế nào để BSC được vận dụng một cách hiệu quả trong lĩnh vực khách sạn? Các nhân tố nào ảnh hưởng đến quá trình vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ?
Năm 2008, Jusoh đã thực hiện nghiên cứu vận dụng BSC và hiệu quả của chúng trong việc đánh giá HQHĐ của các doanh nghiệp sản xuất tại Malaysia. Kết quả nghiên cứu cho thấy có dưới 30% các công ty được khảo sát có sử dụng một phần hoặc toàn bộ BSC. Rất nhiều công ty sản xuất của Malaysia vẫn tập trung chính vào các chỉ tiêu tài chính hơn là các chỉ tiêu phi tài chính. Tuy nhiên, việc sử dụng các chỉ tiêu phi tài chính đang giành được ưu thế đặc biệt là các chỉ tiêu trong khía cạnh khách hàng. Việc sử dụng các chỉ tiêu trong BSC của khía cạnh quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển cho thấy hiệu quả rõ rệt. Hầu hết các doanh nghiệp khảo sát đều khẳng định rằng chỉ tiêu tài chính không đủ để đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp và khi doanh nghiệp kết hợp các chỉ tiêu từ cả 4 khía cạnh của BSC
13

thì HQHĐ của họ tốt hơn khi chỉ dựa vào các thước đo của một khía cạnh nào đó. (Jusoh, 2008).
So với nghiên cứu của tác giả Evan (2005) thuộc trường đại học Teeside Anh cách đó bốn năm thì kết quả nghiên cứu của tác giả Ruzita Jusoh chưa có những nét đột phá mới. Điểm khác nhau là loại hình doanh nghiệp và vị trí địa lý. Các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn ở Anh hay trong lĩnh vực sản xuất ở Malaysia đều nhận thấy được hiệu quả của việc vận dụng BSC. Tuy nhiên, việc nghiên cứu để giúp cho các nhà quản lý trả lời được câu hỏi là làm thế nào để nâng cao hiệu quả vận dụng BSC thì vẫn chưa giải quyết được. (Evan, 2005)
Thẻ điểm cân bằng cũng được đánh giá cao vai trò trong quản lý chiến lược ở các công ty hàng đầu ở Ấn Độ. Điều này đã được nhóm tác giả khẳng định trong nghiên cứu “Balanced Scorecard in Indian Companies”, Anand và cộng sự, 2005. Nhóm tác giả đã tiến hành thực hiện nghiên cứu khảo sát ở 579 công ty hàng đầu ở Ấn Độ trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau. Theo kết quả khảo sát, các tác giả chia nhóm loại hình kinh doanh thành 2 nhóm: Sản xuất chế tạo và kinh doanh dịch vụ. Kết quả thu được cho thấy các công ty đều sử dụng đầy đủ 4 khía cạnh của BSC, trong đó khía cạnh “Tài chính” được sử dụng nhiều nhất với mức độ
87%, các khía cạnh còn lại cũng được sử dụng tương đối nhiều với mức độ sử dụng trung bình 60%. Trong khía cạnh “Quy trình nội bộ”, nhóm tác giả đã đề cập đến yếu tố “Nhà cung cấp”. Và một điểm khác biệt đối với các công ty trong ngành sản xuất chế tạo, là ngoài 4 khía cạnh truyền thống của BSC, các công ty còn bổ sung thêm khía cạnh “Môi trường và xã hội”. (Anand và cộng sự, 2005)
14

Bảng 1.1. The di@m can blng tại cac doanh nghiệp sản xuất tại Ấn Độ

Khía cạnh Chỉ tiêu
1. ROI
2. ROE
3. CFROI
Tài chính

Khach hàng

Quy trình nội bộ

Đào tạo và phat tri@n

Môi trường và xã hội
4. EVA
5. MVA
6. CVA (Cash value added)
7. Tốc độ tăng trưởng doanh thu
1. Chất lượng dịch vụ
2. Dịch vụ hậu mãi
3. Số lượng khách hàng phản hồi
4. Cung cấp dịch vụ kịp thời
5. Hình ảnh, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
6. Sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ
1. Đơn giá sản phẩm
2. Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng
3. Chu kỳ sản phẩm
4. Tỷ lệ thiệt hại trên doanh thu
5. Tỷ lệ lao động lành nghề trong tổng lao động
6. Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng thời gian và yêu cầu
7. Số lượng nhà cung cấp liên kết với doanh nghiệp
1. Tăng trưởng thị phần
2. Tệ lệ doanh thu từ sản phẩm mới.
3. Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới
4. Tỷ lệ nhân viên tham gia đóng góp ý kiến với doanh nghiệp.
5. Tỷ lệ thời gian sản xuất được rút ngắn
6. Thời gian đào tạo nhân viên.
1. Tỷ lệ sự cố môi trường
2. Chất lượng nguồn nước thải
3. Tỷ lệ sản phẩm bảo vệ môi trường
4. Đầu tư bảo vệ môi trường
5. Tỷ lệ phần trăm chất thải tái chế.
Nguồn: Anand và cộng sự, 2005
15

Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ được nghiên cứu thử nghiệm tại một công ty đa quốc gia ở Bangladesh của Halabi và Cộng sự, “Perceptions of Firms Learning and Growth under Knowledge Management approach with Linkage to Balanced Scorecard (BSC): Evidence from a Multinational Corparation of Bangladesh”, International Journal of Business and Management, số
9, 2009. Các tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát với câu hỏi bán cấu trúc tìm hiểu sự vận dụng BSC tại công ty đa quốc gia ở Bangladesh. Kết quả cho thấy, khía cạnh “Đào tạo và phát triển” được chú trọng hơn cả. (Halabi và cộng sự, 2009)
Bảng 1.2. The di@m can blng tại công ty da quốc gia ở BangIadesh

Khía cạnh Chỉ tiêu

1. ROA

Tài chính

Khach hàng

Quy trình nội bộ

Đào tạo và phat tri@n
2. Tỷ suất lợi nhuận thuần

3. Tỷ lệ tăng doanh thu

1. Tỷ lệ khách hàng rời bỏ doanh nghiệp

2. Tỷ lệ tăng khách hàng mới

3. Tỷ lệ sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được yêu cầu

1. Chi phí đơn vị sản phẩm

2. Cung cấp hàng đúng hạn

3. Tỷ lệ sản phẩm không bị lỗi

4. Tỷ lệ lao động lành nghề

1. Tỷ lệ thời gian đào tạo nhân viên

2. Số lần các cuộc hội nghị, trao đổi kinh nghiệm giữa các nhà quản lý với nhân viên
3. Tần suất các chương trình đạo tạo và phát triển

4. Tỷ lệ những sáng kiến của nhân viên

5. Tỷ lệ đầu tư trang thiết bị, hệ thống thông tin.

Nguồn: Halabi và cộng sự, 2009
16

Một nghiên cứu khác ở các doanh nghiệp có quy mô lớn ở Bangladesh, “Empirical Study of the underlying Theoretical Hypotheses in the Banlanced Scorecard model: further evidence from Bangladesh” của Halabi và Cộng sự, Asia Pacific Management Accounting Journal, 2010. Nhóm tác giả nghiên cứu vận dụng BSC ở các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ hàng đầu có trụ sở ở Bangladesh. Nghiên cứu này được thực hiện bằng cách thu thập thông tin sơ cấp và thứ cấp. Với bảng câu hỏi cấu trúc được gửi đến 150 công ty hàng đầu ở Bangladesh. Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tương quan giữa các khía cạnh của BSC. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, các biện pháp phi tài chính sẽ giúp cho doanh nghiệp được hưởng lợi và làm cho chỉ tiêu tài chính được tăng lên. Nghiên cứu này còn cho rằng, việc vận dụng BSC sẽ giúp cho doanh nghiệp cải thiện được HQHĐ. (Halabi và cộng sự, 2010)
Bảng 1.3. The di@m can blng tại cac doanh nghiệp sản xuất và dịch vu tại
BangIadesh
Khía cạnh Chỉ tiêu
1. ROA
2. ROI
Tài chính

Khach hàng

Quy trình nội bộ

Đào tạo và phat tri@n

3. ROE
4. Doanh thu bán hàng
1. Thị phần
2. Uy tín, thương hiệu
3. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
4. Tỷ lệ phản hồi của khách hàng
5. Tỷ lệ phần trăm khách hàng rời bỏ doanh nghiệp
1. Đơn giá sản phẩm, dịch vụ
2. Thời gian giao hàng đúng hẹn.
3. Mối quan hệ với nhà cung cấp
1. Tỷ lệ chi phí đầu tư vào công nghệ mới
2. Tỷ lệ sản phẩm và dịch vụ được đổi mới
3. Tần suất trao đổi thông tin trong doanh nghiệp
4. Tần suất giới thiệu và quảng bá doanh nghiệp
5. Tần suất trao đổi thông tin với công ty hợp tác
Nguồn: Halabi và cộng sự, 2010
17

Như vậy, qua một số nghiên cứu về vận dụng BSC đánh giá hiệu quả đối với các doanh nghiệp lớn, tác giả thấy rằng, dù ở các nước phát triển hay các nước đang phát triển, dù ở châu Âu, châu Mỹ hay châu Á, thì BSC được sử dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp có quy mô lớn với 4 khía cạnh của mô hình. BSC được coi như một công cụ quản lý chiến lược hữu dụng đối với các doanh nghiệp này.
) V9n dụng The điểm can b&ng trong cac doanh nghifp san xuất kinh doanh có quy mô vừa và nhỏ
BSC không chỉ được vận dụng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn, mà cũng có ý nghĩa to lớn trong việc triển khai chiến lược phát triển đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Trong nghiên cứu của mình, Gumbus & Lussier (2006), đã chỉ ra rằng, không chỉ có các doanh nghiệp lớn mà các doanh nghiệp nhỏ cũng được hưởng lợi từ BSC. Các nhà quản lý doanh nghiệp có thể xây dựng BSC riêng cho doanh nghiệp mình để cải thiện hiệu suất. Nghiên cứu này đã được kiểm chứng trong 3 doanh nghiệp có quy mô nhỏ là: Hyde Park Electronics, Futura Industries và Southern Gardens Citrus sử dụng BSC để thiết lập chiến lược phát triển và đạt được kết quả đột phá. (Gumbus & Lussier, 2006).
Nghiên cứu về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Sofian và cộng sự đã có nghiên cứu “Lingking Balanced Scorecard Measures to SME’s Business Strategy: Addressing the Moderating Role of Financial Resources”, International Joural of Research, 2015. Trong nghiên cứu, nhóm tác giả đã khẳng định vai trò của BSC trong quản lý chiến lược đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Nhóm tác giả đã nêu lên lý do vì sao các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên vận dụng BSC: (1) Giúp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạch định được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; (2) Hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ đạt được mục tiêu và sáng tạo; (3) Làm cho việc quản lý hiệu quả dễ dàng hơn nhiều. Tuy nhiên các tác giả cũng chỉ ra vấn đề khó khăn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi vận dụng BSC đó là nguồn lực tài chính. Nhưng đây không phải là trở ngại để các doanh nghiệp vừa và nhỏ vận dụng BSC. (Sofian và cộng sự, 2015)
18

Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ được nghiên cứu tại Anh và Cyprus, “The use of the Balanced Scorecard in Small Companies”, Giannopoulos,G., và cộng sự, Inernational Journal of Business and Management, 2013. Các tác giả tiến hành cuộc khảo sát ở 500 doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ ở Anh và Cyprus. Bảng câu hỏi phần lớn là các câu hỏi đóng được gửi đến các nhà quản lý của các doanh nghiệp này. Các câu hỏi xoay quanh mức độ sử dụng BSC trong các doanh nghiệp này như thế nào. Kết quả thu được cho thấy, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ đều đánh giá cao vai trò của BSC trong đánh giá HQHĐ mặc dù BSC mới chỉ được đưa vào sử dụng trong vài năm gần đây. Các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính đều được đánh giá cao. Tuy nhiên mức độ sử dụng của các chỉ tiêu tài chính vẫn là chính (80%). Các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tập trung vào các chỉ tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận. Bên cạnh đó, yếu tố “hài lòng khách hàng” cũng được coi trọng. Các chỉ tiêu “Tăng số lượng khách hàng”, “Tăng sự hài lòng của nhân viên”, “Nâng cao kỹ năng của nhân viên” được các nhà quản lý đánh giá mức độ quan trọng ở mức 40% – 55%. Như vậy, với kết quả nghiên cứu của George Giannopoulus và cộng sự thì phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Anh và Cyprus không chính thức vận dụng BSC. Khía cạnh chủ yếu vẫn là khía cạnh “Tài chính”. Điều này được các tác giả lý giải do thiếu nhận thức và hiểu biết về BSC tại các doanh nghiệp này. (Giannopoulos và cộng sự, 2013)
Năm 2013 cũng có nghiên cứu về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ “Application of Strategic Performance Measures in Small and Medium – Sized Manufacturing Enterprises in Kenya: The use of the Balanced Scorecard perspectives”, Chimwani,P.M., và cộng sự, International Journal of Management Sciences and Business Research, 2013. Nghiên cứu này nhằm xác định việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ ở Kenya. Các tác giả tiến hành cuộc khảo sát ở 100 doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ ở Kenya. Kết quả thu được cho thấy các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Kenya sử dụng BSC với 4 khía cạnh “Tài chính”, “Khách hàng”, “Quy trình nội bộ”, “Đào tạo và phát triển”. (Chimwani và cộng sự, 2013)
19

Bảng 1.4. The di@m can blng trong cac doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ ở Kenya

Khía cạnh Chỉ tiêu
Mức dộ
sử dung

Tài chính

1. Tỷ lệ tăng doanh thu bán hàng 93%

2. Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm 88%

3. Lợi nhuận thuần 90%

1. Tỷ lệ khách hàng mới 75%

Khach hàng
2. Tỷ lệ sản phẩm được điều chỉnh theo yêu cầu khách hàng

71%

Quy trình nội bộ

Đào tạo và phat tri@n

3. Tỷ lệ khách hàng thường xuyên 67%

4. Mức độ hài lòng khách hàng 59%

1. Năng lực nhân viên 73%

2. Sự hài lòng của nhân viên 67%

3. Chất lượng sản phẩm 48%

1. Đào tạo nhân viên 48%

2. Đầu tư đổi mới quy trình 75%

Nguồn: Chimwani và cộng sự, 2013

Như vậy, kết quả nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Kenya chủ yếu sử dụng các chỉ tiêu tài chính.
Mặc dù chưa có nhiều nghiên cứu về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, nhưng tác giả thấy rằng, hiện nay việc vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa thực sự hoàn chỉnh. Các chỉ tiêu sử dụng trong Thẻ điểm cân bằng chủ yếu vẫn là các chỉ tiêu tài chính.
) V9n dụng The điểm can b&ng trong cac doanh nghifp may mặc

Trong lĩnh vực may mặc, cũng có nghiên cứu về vận dụng BSC trong việc

đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp.

“A Study of Business Performance through Key Performance Indicators

(KPIs) in Thai Garment Industry”, Suanmali và cộng sự, 2009, The 5th International
20

Congress on Logistics and SCM Sysems. Trong bài này các tác giả thảo luận về việc thiết lập các chỉ số hiệu suất chính (KPI) để đo lường HQHĐ trong các công ty may mặc Thái Lan. KPIs được phát triển theo MH chuỗi cung ứng hoạt động (SCOR) và Thẻ điểm cân bằng (BSC). Có 2 mức độ của KPIs, cấp I là nhằm mục đích để cung cấp một cái nhìn toàn diện của các công ty, và cấp II được quy định hiệu suất hoạt động của các quá trình chuỗi cung ứng như kế hoạch, nguồn, thực hiện và giao hàng. (Suanmali và cộng sự, 2009)
Bảng 1.5. KPI tại cac doanh nghiệp may mặc tại Thai Lan

KPI Miêu tả
1. Tỷ lệ sản phẩm giao hàng đúng thời gian cho khách hàng.
2. Tỷ lệ phần trăm của các đơn đặt hàng từ khách hàng cũ so với tổng các đơn đặt hàng trong doanh nghiệp.
3. Thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ.

KPIs cấp I

KPIs cấp II

4. Thời gian trả lời khiếu nại của khách hàng.

5. Tỷ lệ chi phí sản xuất so với doanh thu
6. Tỷ lệ doanh thu bán hàng/Tổng tài sản
7. Sự hài lòng của cấp quản lý, các cấp điều hành, nhà cung cấp và khách hàng.
1. Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ

2. Tổng thời gian trung bình dành cho quá trình sản xuất.
3. Độ chính xác của việc lập kế hoạch
4. Thời gian trung bình dành cho nguồn cung ứng nguyên liệu

5. Giá trị sản phẩm bán ra so với giá trị hàng tồn kho.
6. Tỷ lệ sản phẩm được khách hàng đánh giá cao

7. Thời gian sản xuất sản phẩm mẫu.
8. Tổng thời gian dành cho quá trình sản xuất
9. Tỷ lệ sản phẩm phải làm lại
10. Thời gian trung bình đóng gói sản phẩm
11. Chi phí giao hàng trung bình mỗi năm

12. Giá trị hàng tồn kho
13. Tỷ lệ sản phẩm lỗi bị khách hàng trả lại
Nguồn: Suanmali và cộng sự, 2009
21

“Proposal of a performance model based on The balanced scorecard for the Moroccan textile industry”, Chriyha và cộng sự, 2012. Trong nghiên cứu này, các tác giả đã thực hiện cuộc thảo luận để nhằm tìm ra các chỉ tiêu trong 4 khía cạnh của BSC cho các ngành công nghiệp dệt ở Maroc. Cuộc điều tra được tiến hành ra từ tháng giêng đến tháng sáu năm 2012, thông qua E-mail và các cuộc phỏng vấn. Cuộc khảo sát gồm hai mươi câu hỏi chia thành năm phần: Thông tin chung, Khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. (Chriyha và cộng sự, 2012)
Bảng 1.6. The di@m can blng ngành công nghiệp dệt ở Maroc

Khía cạnh Muc tiêu Thước do

Tài chính

Khach hàng

Quy trình nội bộ

Đào tạo và phat tri@n

. Tăng doanh thu

. Giảm chi phí và năng suất sự
cải thiện

. Sử dụng tài sản

. Giảm nguy cơ rủi ro

. Thị phần tiêu thụ sản phẩm

. Bảo tồn các khách hàng mới

. Thu hút khách hàng mới

. Sự hài lòng của khách hàng

. Khả năng sinh lời của vốn
đầu tư

. Sự đổi mới

. Hiệu quả sản xuất

. Chính sách hậu mãi

. Tiềm năng của nhân viên

. Kỹ năng của nhân viên

. Hệ thống thông tin được sử
dụng trong doanh nghiệp

. Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng

. Tỷ lệ tăng lợi nhuận thuần

. Tỷ lệ quay vòng của vốn đầu tư

. Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm

. Tỷ lệ doanh thu bán hàng của các khách hàng hiện có
. Tỷ lệ doanh thu bán hàng của khách hàng mới
. Mức độ hài lòng của khách hàng

. Tỷ suất lợi nhuận thuần

. Tỷ lệ doanh thu bán hàng của các sản phẩm mới
. Thời gian sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ
. Định mức chi phí sản xuất đơn vị
sản phẩm

. Sự hài lòng của nhân viên

. Tỷ lệ chi phí cho đầu tư trang thiết bị vào đào tạo nhân viên
. Thời gian trao đổi thông tin trong doanh nghiệp.
Nguồn: Chriyha và cộng sự, 2012
22

Tuy nhiên, nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở việc đề xuất các chỉ tiêu đo lường HQHĐ mà chưa kiểm định tính khả thi của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ đối với công nghiệp dệt may nói chung và công nghiệp dệt may ở Maroc nói riêng. (Chriyha và cộng sự, 2012)
“Managing Through Strategic Performance Management in Apparel

Companies” của Karabay & Kurumer, 2012, Fibres & Textiles in Eastern Europe

2012, đã đề xuất BSC dựa trên chiến lược phát triển của ngành dệt may Thổ Nhĩ Kỳ.

Bảng 1.7. The di@m can blng của ngành dệt may Th6 Nhĩ Kỳ

Khía cạnh Muc tiêu Chỉ tiêu
Tài chính . Tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận
. Sự hài lòng của khách hàng
. Tỷ lệ tăng doanh thu bán hàng
. Tỷ suất lợi nhuận
. Số lượng khiếu nại bình quân một khách hàng.
Khach hàng

Qui trình nội bộ

Đào tạo và phat tri@n
. Đạt được những khách
hàng mới

. Sản xuất linh hoạt
. Tăng tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ
. Nâng cao chất lượng sản xuất
. Cải tiến quy trình sản xuất
. Lập kế hoạch sản xuất hiệu quả
. Tăng cường hoạt động bán hàng và tiếp thị sản phẩm

. Nhân viên được đào tạo
. Cơ sở hạ tầng công nghệ
và cải tiến
. Thành lập và cải thiện mối quan hệ nhà cung cấp
. Xây dựng quy trình sản xuất hiện đại.
. Tỷ lệ đơn đặt hàng mới so với tổng
số đơn đặt hàng của doanh nghiệp.
. Tỷ lệ khách hàng truyền thống.
. Thời gan sản xuất bình quân một sản phẩm
. Thời gian bình quân cung cấp sản
phẩm, dịch vụ.
. Tỷ lệ sản phẩm mới, mẫu mã mới.
. Tỷ lệ sản phẩm mới, mẫu mã mới
được khách hàng chấp nhận.
. Tỷ lệ tăng năng suất lao động.
. Tỷ lệ sản phẩm hỏng
. Tỷ lệ thời gian giao hàng đúng hẹn
. Số lượng khách hàng mới
. Số lượng hội chợ và triển lãm mà doanh nghiệp tham gia
. Số lượng đơn đặt hàng được khách hàng chấp nhận.
. Tỷ lệ nhân viên lành nghề
. Tỷ lệ chi phí đào tạo
. Tỷ lệ chi phí đầu tư công nghệ mới.
. Tỷ lệ nhà cung cấp thường xuyên của doanh nghiệp
. Tỷ lệ chi phí marketing sản phẩm, dịch vụ.
Nguồn: Karabay & Kurumer, 2012