MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ……………………………………………………………………………………………..i MỤC LỤC ……………………………………………………………………………………………………….ii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT………………………………………………………………………….v DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ………………………………………………………………vi DANH MỤC CÁC HÌNH ………………………………………………………………………………..ix CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU…………………………………………1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài………………………………………………………………………….1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ……………………………………………………………………………….2
1.3. Câu hỏi nghiên cứu…………………………………………………………………………………2
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ……………………………………………………………3
1.5. Khái quát về phương pháp nghiên cứu ……………………………………………………3
1.6. Những đóng góp của luận án …………………………………………………………………..4
1.7. Kết cấu luận án ………………………………………………………………………………………5
CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN …………………..6
2.1. Tổng quan nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng ……………………………6
2.1.1. Nghiên cứu các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn …………………………………………………………………………………………………………….. 6
2.1.2. Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng ……… 19
2.1.3. Khoảng trống nghiên cứu………………………………………………………………………………… 24
2.2. Những vấn đề lý luận về thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng ………………………………………………………….26
2.2.1. Các phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động………………………………………………… 26
2.2.2. Khái quát chung về thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt
động theo thẻ điểm cân bằng…………………………………………………………………………………….. 31
2.3. Cơ sở lý thuyết……………………………………………………………………………………….37
2.3.1. Lý thuyết ngẫu nhiên (Contingency Theory)……………………………………………………. 37
2.3.2. Lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder theory) …………………………………………….. 38
2.3.3. Lý thuyết khuếch tán sự đổi mới (Diffusion of Innovation)………………………………. 38
2.3.4. Mô hình chấp nhận công nghệ (Technology Acceptance Model)……………………… 39
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU……………………………………………….41
3.1. Quy trình và dữ liệu nghiên cứu……………………………………………………………..41
3.1.1. Quy trình nghiên cứu………………………………………………………………………………………. 41
3.1.2. Thu thập dữ liệu nghiên cứu ……………………………………………………………………………. 44
3.2. Thiết kế nghiên cứu định tính…………………………………………………………………44
iii

3.3. Thiết kế nghiên cứu định lượng………………………………………………………………45
3.3.1. Thiết kế nghiên cứu định lượng sơ bộ ……………………………………………………………… 45
3.3.2. Thiết kế nghiên cứu định lượng chính thức ……………………………………………………… 46
3.4. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn Việt Nam ……………………..51
3.4.1. Mô hình nghiên cứu………………………………………………………………………………………… 51
3.4.2. Các giả thuyết nghiên cứu……………………………………………………………………………….. 54
3.4.3. Thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc …………………………………………………… 57
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ………………………………………………………………………………….62
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ………………………………………………………..63
4.1. Đặc điểm kinh doanh khách sạn và hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn
Việt Nam ……………………………………………………………………………………………………..63
4.1.1. Khái quát về những đặc điểm kinh doanh dịch vụ khách sạn ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động kinh doanh……………………………………………………………………………………………….. 63
4.1.2. Thực trạng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam…………………… 64
4.1.3. Thực trạng sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trong các khách sạn
Việt Nam …………………………………………………………………………………………………………………. 65
4.2. Kết quả nghiên cứu các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong khách sạn Việt Nam ……………………………………………………………..68
4.2.1. Kết quả nghiên cứu định tính…………………………………………………………………………… 68
4.2.2. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ………………………………………………………………. 79
4.2.3. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức ………………………………………………………. 81
4.3. Kết quả nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn Việt Nam………………………………………………………..94
4.3.1. Kết quả nghiên cứu định tính…………………………………………………………………………… 94
4.3.2. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ………………………………………………………………. 99
4.3.3. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức ……………………………………………………..102
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ………………………………………………………………………………..127
CHƯƠNG 5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT CÁC KHUYẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN …………………………………………………………………128
5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu ………………………………………………………………128
5.1.1. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trong các khách sạn Việt Nam theo thẻ điểm cân bằng……………………………………………………………………………………………………128
5.1.2. Nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn
Việt Nam ………………………………………………………………………………………………………………..130
5.2. Đề xuất các khuyến nghị ………………………………………………………………………134
iv

5.2.1. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các khách sạn Việt Nam ………………134
5.2.2. Về nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn Việt Nam ………………………………………………………………………………………………………….141
5.3. Hạn chế của nghiên cứu ……………………………………………………………………….143
5.4. Kết luận……………………………………………………………………………………………….144
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN
ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN ……………………………………………………………………………….146
TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………………………………………..147
PHỤ LỤC …………………………………………………………………………………………………….156
v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TT VIẾT TẮT NỘI DUNG

1 BSC Thẻ điểm cân bằng

2 CNTT Công nghệ thông tin

3 DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

4 DT Doanh thu

5 GVHB Giá vốn hàng bán

6 HQHĐ Hiệu quả hoạt động

7 HSSDTS Hiệu suất sử dụng tài sản

8 HT& PT Học tập và phát triển

9 HTK Hàng tồn kho

10 KH Khách hàng

11 KS Khách sạn

12 NB Nội bộ

13 NC Nghiên cứu

14 TC Tài chính

15 TS Tài sản

16 TSCĐ Tài sản cố định

17 TSLĐ Tài sản lưu động

18 TSSL Tỷ suất sinh lời
vi

Bảng biểu:
DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ

Bảng 2.1: Kết quả NC của Philips và Louvieris ………………………………………………….7
Bảng 2.2: Kết quả NC Wadongo và cộng sự ………………………………………………………9
Bảng 2.3: Kết quả NC của Chen và cộng sự……………………………………………………..10
Bảng 2.4: Kết quả NC của Failte (2013)…………………………………………………………..11
Bảng 2.5: Kết quả NC của Elbanna và cộng sự (2015) ………………………………………12
Bảng 2.6: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh TC….14
Bảng 2.7: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh KH …..16
Bảng 2.8: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh quy trình NB ………………………………………………………………………………………..17
Bảng 2.9: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh
HT&PT …………………………………………………………………………………………18
Bảng 3.1: Phương pháp và thời gian NC ………………………………………………………….42
Bảng 3.2: Bảng tổng hợp giả thuyết NC …………………………………………………………..57
Bảng 3.3: Mã hóa thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng …….58
Bảng 3.4: Mã hóa thang đo khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS 59
Bảng 3.5: Mã hóa thang đo cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS………59
Bảng 3.6: Mã hóa thang đo nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS…………60
Bảng 3.7. Mã hóa thang đo nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS……60
Bảng 3.8: Mã hóa thang đo việc sử dụng BSC ………………………………………………….61
Bảng 4.1. Số lượng KS được xếp hạng tính năm 2016- 2017 ……………………………..64
Bảng 4.2. Tổng hợp kết quả thống kê mô tả về mức độ sử dụng các chỉ tiêu đánh giá
HQHĐ…………………………………………………………………………………………..65
Bảng 4.3: Mã hóa các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ để khảo sát sơ bộ……………………….78
Bảng 4.4: Mã hóa chỉ tiêu đánh giá HQHĐ để khảo sát chính thức……………………..80
Bảng 4.5: Thống kê mô tả mẫu NC theo chức vụ………………………………………………82
Bảng 4.6: Thống kê mô tả mẫu NC theo hạng sao KS ……………………………………….82
Bảng 4.7: Thống kê mô tả mẫu NC theo vị trí địa lý………………………………………….83
Bảng 4.8: Tổng hợp kết quả thống kê mô tả mức độ quan trọng các chỉ tiêu đánh giá
HQHĐ…………………………………………………………………………………………..83
Bảng 4.9: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo khía cạnh TC ……………………….84
Bảng 4.10: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo khía cạnh KH……………………….85
Bảng 4.11: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo quy trình NB………………………..85
Bảng 4.12: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo khía cạnh HT&PT……………………85
vii

Bảng 4.13: Kết quả đánh giá lại độ tin cậy khía cạnh HT&PT ……………………………..87
Bảng 4.14: Tổng hợp kết quả NC về hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo 4 khía cạnh của BSC ………………………………………………………………………………..88
Bảng 4.15: Kết quả phân tích nhân tố EFA các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ……………….89
Bảng 4.16: Kết quả kiểm định sự khác biệt về các chỉ tiêu TC giữa các nhóm ………91
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt về các chỉ tiêu KH giữa các nhóm………92
Bảng 4.18: Kiểm định Anova về phương sai trung bình của khía cạnh KH giữa các nhóm …………………………………………………………………………………………….92
Bảng 4.19: Kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis của khía cạnh quy trình NB giữa các nhóm……………………………………………………………………………………….93
Bảng 4.20: Kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis của khía cạnh học tập và phá triển giữa các nhóm………………………………………………………………………………..94
Bảng 4.21: Mã hóa thang đo biến độc lập và biến phụ thuộc để khảo sát sơ bộ ………98
Bảng 4.22: Mã hóa thang đo biến độc lập và phụ thuộc để khảo sát chính thức…….101
Bảng 4.23: Bảng tổng hợp kết quả thống kê mô tả các biến độc lập…………………….103
Bảng 4.24: Tổng hợp kết quả thống kê mô tả các biến phụ thuộc………………………..104
Bảng 4.25: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý
KS đang sử dụng ………………………………………………………………………….104
Bảng 4.26: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS …………………………………………………………………………….105
Bảng 4.27: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS …………………………………………………………………………….105
Bảng 4.28: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS …………………………………………………………………………….106
Bảng 4.29: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo ra quyết định………………………106
Bảng 4.30: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo điều phối công việc …………….107
Bảng 4.31: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo giám sát hiệu quả làm việc …..107
Bảng 4.32: Kết quả phân tích EFA cho biến độc lập (Lần 1)………………………………108
Bảng 4.33: Kết quả phân tích EFA cho biến độc lập (Lần 2)………………………………110
Bảng 4.34: Kết quả phân tích EFA cho biến ra quyết đinh (Lần 1) ……………………..112
Bảng 4.35: Kết quả nhân tích EFA cho biến ra quyết định (Lần 2) ……………………..113
Bảng 4.36: Kết quả nhân tích EFA cho biến điều phối công việc ………………………..114
Bảng 4.37: Kết quả nhân tích EFA cho biến giám sát hiệu quả làm việc………………115
Bảng 4.38: Đánh giá lại độ tin cậy thang đo nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà quản lý KS …………………………………………………………………………………..116
Bảng 4.39: Đánh giá lại chính thức độ tin cậy thang đo ra quyết định………………….116
viii

Bảng 4.40: Ma trận hệ số tương quan với biến phụ thuộc ra quyết định……………….117
Bảng 4.41: Kết quả phần tích hồi quy biến phụ thuộc ra quyết định…………………….119
Bảng 4.42: Bảng so sánh kết quả NC đối với biến phụ thuộc Ra quyết định……………..119
Bảng 4.43: Ma trận hệ số tương quan với biến phụ thuộc điều phối công việc ……..121
Bảng 4.44: Kết quả phần tích hồi quy biến phụ thuộc điều phối công việc Hệ số tổng hợp mô hình hồi quy……………………………………………………………………..122
Bảng 4.45: Bảng so sánh kết quả NC đối với biến phụ thuộc điều phối công việc…122
Bảng 4.46: Ma trận hệ số tương quan với biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc .124
Bảng 4.47: Kết quả phần tích hồi quy biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc…126
Bảng 4.48. Bảng so sánh kết quả NC đối với biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc
…………………………………………………………………………………………………..126
Bảng 5.1. Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh TC …………………………………………………….129
Bảng 5.2. Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH…………………………………………………….129
Bảng 5.3. Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh quy trình NB ………………………………………130
Bảng 5.4. Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh quy HT&PT ……………………………………….130
Bảng 5.5: Tổng hợp kết quả NC các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng BSC .134

Biểu đồ:
Biều đồ 4.1. Mức độ sử dụng các chỉ tiêu TC ………………………………………………………66
Biều đồ 4.2: Mức độ sử dụng các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH………………………………66
Biểu đồ 4.3: Mức độ sử dụng các chỉ tiêu thuộc khía quy trình NB ……………………….67
Biểu đồ 4.4. Mức độ sử dụng các chỉ tiêu thuộc khía cạnh HT&PT ……………………….68
ix

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình Dupont ………………………………………………………………………………..27
Hình 2.2. Mô hình kim tự tháp SMART ……………………………………………………………..28
Hình 2.3. Mô hình lăng kính hiệu suất ………………………………………………………………..28
Hình 2.4. Mô hình thẻ điểm cân bằng …………………………………………………………………30
Hình 2.5. Mô hình thẻ điểm cân bằng …………………………………………………………………31
Hình 2.6: Thẻ điểm cân bằng cho khách sạn………………………………………………………..35
Hình 2.7. Mô hình TAM (Davis, 1986)……………………………………………………………….39
Hình 2.8. Mô hình TAM (Davis và cộng sự, 1989) ………………………………………………39
Hình 2.9. Mô hình TAM (Davis và cộng sự, 1996) ………………………………………………39
Hình 3.1 Quy trình NC ……………………………………………………………………………………..43
Hình 3.2. Mô hình NC của Wiersma (2009) ………………………………………………………..52
Hình 3.3. Mô hình NC của Tanyi (2011) …………………………………………………………….53
Hình 3.4. Mô hình NC của Hongfei và Rui (2016) ……………………………………………….53
Hình 3.5. Mô hình NC áp dụng cho luận án…………………………………………………………54
Hình 4.1: Mô hình NC với biến phụ thuộc ra quyết định……………………………………..117
Hình 4.2: Mô hình NC với biến phụ thuộc điều phối công việc ……………………………120
Hình 4.3: Mô hình NC với biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc………………….123
1

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1.Tính cấp thiết của đề tài

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) theo bốn khía cạnh: tài chính (TC), khách hàng (KH), quy trình nội bộ (NB), học tập và phát triển (HT&PT). BSC mang đến cho các nhà quản lý cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức, cung cấp cơ sở cho việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ, bổ sung các chỉ tiêu phi TC, giúp các nhà quản lý đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược một cách toàn diện, đồng thời liên kết các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn. BSC đã và đang được sử dụng rộng rãi ở các nước trên thế giới trong đó có cả Việt Nam. Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 70% trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí Fortune) đã ứng dụng BSC vào quản trị chiến lược (Kaplan, 2004) , đồng thời được đánh giá là một trong 75 phát minh có hiệu quả nhất về quản trị công ty (Niven, 2009).
Các nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC như loại hình sở hữu vốn, quy mô, chiến lược kinh doanh, sự ủng hộ của nhà quản lý, quyền lực của phòng TC, chu kỳ sống của sản phẩm…( Tanyi, 2011). Nhưng gần đây có một số nghiên cứu chỉ tập trung vào các nhân tố thuộc về nhà quản lý. Bởi nhà quản lý là yếu tố quan trọng trong việc triển khai thành công các cải tiến tổ chức bao gồm cả việc thực hiện BSC (Shutibhinyo, 2013). Ở Việt Nam, các nghiên cứu về lĩnh vực này còn chưa nhiều lại chủ yếu tập trung vào các yếu tố tổ chức như: sự hữu ích về phía cá nhân, sự hữu ích về phía công ty, cảm nhận dễ sử dụng, thái độ chung, mức độ tập trung hóa, quyền lực bộ phận TC, truyền thông NB, mức độ tham gia của nhà quản lý. Chưa đi sâu vào các nhân tố thuộc về nhà quản lý mặc dù các nhà quản lý là người chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu. Bên cạnh đó, thực trạng đánh giá HQHĐ cho thấy, phần lớn các tổ chức chưa có cái nhìn cân bằng về hệ thống các chỉ tiêu TC và phi TC khi đánh giá HQHĐ. Vẫn chú trọng các chỉ tiêu TC và các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động TC. Các nhà nghiên cứu cho rằng các chỉ tiêu này là ngắn hạn khi chỉ dựa trên lợi nhuận (Brander Brown và McDonnell, 1995; Denton và White,
2000), không cân bằng (Harris và Mongiello, 2001), không giúp cho các tổ chức tìm kiếm lợi thế cạnh tranh (Phillips, 1999; Evans, 2005), ít theo định hướng của thị trường (Phillips và Louvieris, 2005), không đủ để quyết định chiến lược (Kaplan và Norton,1992), không thể đánh giá tài sản vô hình (Norreklit, 2000; Giannetti, Marelli và
2

Vitali, 2002) do đó sự phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính không còn thích hợp cho các nhà quản lý ngày nay.
Lấy bối cảnh nghiên cứu là ngành dịch vụ khách sạn, một ngành công nghiệp phát triển nhanh chóng và có đóng góp hàng đầu cho nền kinh tế trong việc tạo ra ngoại hối và việc làm. Với đặc điểm về tính đa dạng của các hoạt động và cơ cấu chi phí, để nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh thì các khách sạn cần có một tập hợp đa dạng các biện pháp thực hiện. Doran và Chow (2002) đã đưa ra hệ thống các chỉ tiêu mà các nhà quản lý thấy hữu ích trong đánh giá HQHĐ KS. Ivankovic và cộng sự (2010) đã chỉ ra BSC là phương pháp đánh giá HQHĐ thành công trong các KS. Các nghiên cứu khác bao gồm: Evans (2005) ở Anh, Huang và cộng sự (2007), Chen và cộng sự (2011) ở Trung Quốc, Bergin-Seers và Jago (2007) tại Úc, Min và Joo (2008) và Kim và Lee (2009) tại Hàn Quốc, Pavlatos và Paggios (2009) ở Hy Lạp.
Xuất phát từ ưu điểm vượt trội của BSC và thực tế vận dụng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các khách sạn Việt Nam cũng như khoảng trống trong nghiên cứu , tác giả lựa chọn đề tài“ Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu.

1.2.Mục tiêu nghiên cứu

Dựa vào thực trạng sử dụng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam hiện nay, tác giả nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC từ đó đưa ra các giải pháp để thúc đẩy việc áp dụng BSC. Mục tiêu cụ thể như sau:

(1) Xác định nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam.

(2) Đề xuất các khuyến nghị để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
khách sạn Việt Nam sử dụng BSC.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả đặt ra ba câu hỏi nghiên cứu như sau:

– Nhân tố quản lý nào ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam?

– Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ thuộc BSC nào phù hợp với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam?
3

– Các đề xuất, kiến nghị nào có thể áp dụng để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam sử dụng BSC?

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghien cuu:

Đối tượng nghiên cứu là nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam.

Phạm vi nghien cuu:

– Về nội dung: Luận án tập trung vào hai nội dung chính sau

Thứ nhất, tác giả nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu thuộc BSC sử dụng để đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam. Tác giả cho rằng nội dung nghiên cứu này là cơ sở để khẳng định rằng các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam đang sử dụng BSC.

Thứ hai, luận án nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC
trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam.

– Về không gian: Đối tượng điều tra được giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam được xếp hạng từ 3- 5 sao (được gọi chung là khách sạn). Tác giả lựa chọn khách sạn 3- 5 sao để đảm bảo mẫu nghiên cứu có sự đồng nhất, cụ thể như sau:

+ Tác giả không lựa chọn các khách sạn (KS) chưa xếp hạng sao và KS 1 sao, 2 sao bởi các KS này có quy mô nhỏ và cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện.

+ Tác giả không lựa chọn KS có vốn đầu tư nước ngoài đang họat động ở Việt Nam vì các KS này có tiềm lực (về tài lực, nhân lực cũng như vật lực) hơn hẳn các KS Việt Nam, do đó có sự khác biệt lớn trong chiến lược phát triển, đồng thời có lợi thế hơn về phương pháp quản lý so với KS Việt Nam.
+ Khách sạn 3 – 5 sao được lựa chọn khảo sát là các KS thuộc các tỉnh có số lượng KS lớn của 3 miền: miền Bắc, Miền Trung và miền Nam. Miền Bắc là các KS trên địa bàn thành phố Hà Nội và tỉnh Quảng Ninh, miền Trung là các KS thuộc tỉnh Nghệ An, Đà nẵng và Khánh Hòa, Miền Nam là Thành phố Hồ Chí Minh, Bà Rịa Vũng Tàu, Kiên giang và Cần thơ.

Về thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 3/2015 đến 9/2018

1.5. Khái quát về phương pháp nghiên cứu
4

Luận án sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu (NC) định tính và nghiên cứu định lượng.
– Mục đích của NC định tính: (1) Kiểm tra sự phù hợp của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ và sự phù hợp của các biến trong mô hình NC các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong bối cảnh các KS Việt Nam để xây dựng phiếu khảo sát sơ bộ; (2) Thực hiện phỏng vấn sâu để giải thích kết quả NC định lượng.
– Nghiên cứu định lượng được thực hiên thông qua 2 bước: NC định lượng sơ bộ
và NC định lượng chính thức.

+ Nghiên cứu định lượng sơ bộ để kiểm tra độ tin cậy của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ và thang đo của các biến trong mô hình NC nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam để hoàn thiện phiếu khảo sát chính thức.
+ Nghiên cứu định lượng chính thức: (1) tác giả thực hiện kiểm định độ tin cậy của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ, thực hiện phân tích EFA. Kết quả phân tích EFA sẽ xác định được các nhóm chỉ tiêu đánh giá HQHĐ phù hợp với các KS Việt Nam; (2) Tác giả thực hiện kiểm định độ tin cậy thang đo của các biến trong mô hình NC nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC, thực hiện phân tích EFA, kiểm tra sự tương quan và phân tích hồi quy để xác định nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam.
1.6.Những đóng góp của luận án
Nhtng dong gop vi mặt hoc thu,t
– Vận dụng lý thuyết khuếch tán sự đổi mới và mô hình chấp nhận công nghệ luận án đã xác định được 4 nhân tố thuộc về nhà quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam gồm: Hệ thống kiểm soát nhà quản lý khách sạn đang sử dụng; Khả năng tiếp nhận kiến thức mới; Nhận thức sự hữu ích; Nhận thức dễ sử dụng.
– Vận dụng phương pháp BSC, luận án đã xác định được 30 chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam theo 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển.
Nhtng phat hifn, dể xufit moi rut ra từ kit qua nghien cUu
– Kết quả nghiên cứu của luận án đã chỉ ra có 4 nhân tố tác động đến việc sử dụng BSC trong các trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam bao gồm: (i) Hệ thống kiểm soát nhà quản lý khách sạn đang sử dụng, (ii) Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý khách sạn, (iii) Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý khách sạn, (iv) Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý khách sạn. Trong đó, nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý khách sạn có tác động mạnh nhất đến việc sử dụng BSC, tiếp đến là nhân tố Hệ thống kiểm soát nhà quản lý khách
5

sạn đang sử dụng, Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý khách sạn; nhân tố có tác động thấp nhất là Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý khách sạn.
– Luận án đã xác định được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC phù
hợp với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam, gồm có 30 chỉ tiêu (i) Khía cạnh tài chính có 13 chỉ tiêu; (ii) Khía cạnh khách hàng có 6 chỉ tiêu; (iii) Khía cạnh quy trình nội bộ có 4 chỉ tiêu, (iv) Khía cạnh học tập và phát triển có 7 chỉ tiêu.
– Luận án đã đề xuất các khuyến nghị để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam sử dụng BSC và hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC từ phía nhà quản lý, chủ sở hữu, Nhà nước, các cơ sở đào tạo, hiệp hội khách sạn, cụ thể:
+ Nhóm các khuyến nghị để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam sử dụng BSC: (i) Các nhà quản lý cần nhận thức được sự hữu ích, sự cần thiết cũng như việc có thể dễ dàng sử dụng BSC nếu được đào tạo; (ii) Các nhà quản lý không ngừng cập nhật, nâng cao kiến thức về các phương pháp quản lý mới để vận dụng; (iii) Khi triển khai, thực hiện BSC cần sử dụng đồng thời BSC với các công cụ kiểm soát khác đang sử dụng.
+ Nhóm các khuyến nghị để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ: (i) Các nhà quản lý cần nhận thức đúng vai trò của các chỉ tiêu, từ đó sử dụng cân bằng các chỉ tiêu trong đánh giá HQHĐ; (ii) Chủ sở hữu cần yêu cầu đội ngũ quản lý lập các báo cáo liên quan đến hệ thống chỉ tiêu trên; (iii) Các cơ quan quản lý Nhà nước cần nghiên cứu, bổ sung các chỉ tiêu trên vào hệ thống chỉ tiêu báo cáo đối với các khách sạn; (iv) Các cơ sở đào tạo nghiên cứu, vận dụng hệ thống các chỉ tiêu trên vào giảng dạy, các tổ chức tư vấn về BSC có thể tư vấn các khách sạn và khuyến khích họ sử dụng các chỉ tiêu trong đánh giá HQHĐ.

1.7.Kết cấu luận án

Để trình bày toàn bộ nội dung NC, luận án được bố cục thành 5 chương, cụ thể
như sau:
Chương 1: Giới thiệu về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu, đề xuất các khuyến nghị và kết luận
6

CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1. Tổng quan nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng

2.1.1. Nghien cUu cac chỉ tieu danh gia hifu qua hoạt dộng theo thẻ diểm cân bằng trong cac khach sạn

2.1.1.1. Hệ thống chỉ tieu đánh giá hiệu quả hoạt động các khách sạn ở nước ngoài

Khi xem xét các hệ thống đánh giá HQHĐ, điều quan trọng là “mục tiêu” và “ngữ cảnh ngành”, 2 yếu tố cơ bản của một tổ chức (Kotas, 1975; Harris và Brander, 1988). Ngành dịch vụ KS có những đặc điểm riêng gắn với việc cung cấp sản phẩm KS. Do đó, các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá HQHĐ phải phản ánh các hoạt động cụ thể và các loại sản phẩm và dịch vụ được cung cấp (Harris và Monglello, 2001).

Denton và White (2000) khẳng định rằng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cho các KS phải toàn diện để xem xét các mục tiêu khác nhau. Và BSC là công cụ đánh giá có hệ thống, có thể điều chỉnh các mục tiêu, đánh giá đầy đủ các kết quả TC và phi TC. Cùng quan điểm này, Park và cộng sự (2005); Sainaghi (2010) cũng cho rằng BSC là một công cụ hữu ích trong đánh giá HQHĐ của KS. BSC diễn giải chiến lược, hỗ trợ quản lý trong giao tiếp chiến lược, giúp đánh giá HQHĐ của các bộ phận cũng như các cá nhân khi thực hiện chiến lược, cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện chiến lược. Theo Denton và White (2000), trong KS khía cạnh TC có thể bao gồm: lợi nhuận, tỷ suất hoàn vốn đầu tư; tỷ suất sinh lời trên tài sản, tỷ lệ tăng trưởng DT; kiểm soát chi phí… ; khía cạnh KH nên xem xét các chỉ tiêu như: sự hài lòng của KH, tỷ lệ duy trì KH, tỷ lệ KH mới, phân khúc thị trường, thị phần…; quy trình NB có thể xem xét các chỉ tiêu như thời gian cần thiết để hoàn thành các quy trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ, chất lượng dịch vụ, tỷ lệ sản phẩm, dịch vụ bị lỗi, tuân thủ các quy định và pháp luật, thực hiện kiểm soát NB…; HT&PT có các chỉ tiêu như sự phát triển của nhân viên, các khóa đào tạo, mức độ liên kết đào tạo của nhân viên và người quản lý trực tiếp, khả năng sử dụng công nghệ thông tin, số sáng kiến mới được thực hiện.

Park và cộng sự (2005), trong NC về BSC trong ngành công nghiệp KS của Mỹ tác giả đã so sánh việc vận dụng BSC vào đánh giá HQHĐ ở hai KS lớn là Hilton (tập đoàn KS lớn nhất thế giới) và công ty cổ phần dịch vụ White Lodging (công ty sở hữu và quản lý các KS, nhà hàng ở Mỹ đồng thời cung cấp dịch vụ quản lý KS,
7

dịch vụ vận hành KS và nguồn lực cho quản lý KS). Kết quả NC chỉ ra BSC được sử dụng để diễn giải chiến lược, tiếp cận KH, thị trường mới và cải tiến triệt để các quy trình và khả năng hiện có. Đồng thời, tác giả cũng đưa ra các chỉ tiêu để đánh giá HQHĐ của KS trên 4 khía cạnh của BSC. Khía cạnh TC bao gồm các chỉ tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh như thị phần, tỷ lệ tăng trưởng DT, lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư, hệ số nợ, hệ số thanh toán… Khía cạnh KH được đánh giá thông qua các chỉ tiêu về sự hài lòng của KH như số lần khiếu nại của KH, thời gian phản ứng trung bình cho các yêu cầu của KH và các chỉ tiêu về chất lượng môi trường như an ninh, thẩm mỹ…. Khía cạnh quy trình NB được đánh giá bằng số lượng các cuộc họp, năng lực mạng lưới thông tin. Khía cạnh HT&PT được đánh giá qua các chỉ tiêu về sự hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, số nhân viên được khen thưởng, năng suất lao động…

Philips và Louvieris (2005) trong NC nâng cao HQHĐ của ngành du lịch, KS và giải trí của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Anh. Thực hiện điều tra 11 doanh nghiệp có số lượng nhân viên dưới 250 người, phỏng vấn 38 đối tượng là các nhà tư vấn, chủ sở hữu, các nhà quản lý KS, nhà hàng với các câu hỏi mở về các yếu tố tác động đến sự thành công của 4 khía cạnh thuộc BSC. Kết quả NC cho thấy các doanh nghiệp có thể áp dụng BSC để cải thiện hệ thống đánh giá HQHĐ và đã đề xuất các chỉ tiêu đánh giá cho KS theo 4 khía cạnh của BSC. Khía cạnh TC với 2 mục tiêu khả năng sinh lời và kiểm soát ngân sách có 8 chỉ tiêu; khía cạnh KH với 3 mục tiêu chất lượng dịch vụ, quan hệ KH và quản lý KH có 7 chỉ tiêu; khía cạnh quy trình NB với 4 mục tiêu: có mục tiêu rõ ràng, theo dõi mục tiêu, đầu tư vào nhân viên, năng suất có 8 chỉ tiêu; khía cạnh HT&PT với 3 mục tiêu: đổi mới, so sánh liên ngành, làm việc theo nhóm có 8 chỉ tiêu.

Bảng 2.1: Kết quả NC của Philips và Louvieris

Khía cạnh Chỉ tiêu

– Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
– Lợi nhuận gộp
– Doanh thu
– Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số
TC các mục tiêu TC đề ra
– Tỷ lệ % thu, chi vượt dự toán
– Số phòng đạt được theo kế hoạch
– DT trên mỗi phòng sẵn có
– Dòng tiền
8

Khía cạnh Chỉ tiêu

– Khảo sát KH
– KH bí mật
– Đánh giá và xếp hạng trực tuyến của KH
KH

Quy trình NB

HT&PT
– Phản hồi bằng lời nói qua nhân viên
– Tỷ lệ hài lòng của KH
– Chi tiêu trung bình của KH
– Tỷ lệ duy trì KH
– Tỷ lệ hài lòng của nhân viên
– Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số
các mục tiêu TC đề ra
– Hoàn thành các dự án về vốn
– Đánh giá, xếp loại nhân viên
– Tỷ lệ duy trì đội ngũ nhân viên
– Tiền lương (%) để đạt được DT
– Các chương trình khuyến khích nhân viên
– Kiểm toán NB
– Số lượng sản phẩm / dịch vụ mới
– Số sáng kiến cải tiến quy trình
– Đánh giá, xếp loại nhân viên
– Các khóa đào tạo nhân viên
– Mức độ đa kỹ năng của nhân viên
– Năng suất lao động
– Kết nối các mối quan hệ
– Thành viên của các tổ chức thương mại, hiệp hội

Theo Philips và Louvieris (2005)

Wadongo và cộng sự (2010), cho rằng các nhà quản lý KS ở Kenya cần phải cân nhắc khi lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ. Họ cần phải kết hợp cả chỉ tiêu TC và phi TC trong các hệ thống đánh giá, cần phải sử dụng chúng một cách cân bằng và các chỉ tiêu phải liên kết với chiến lược, mục tiêu của KS. Hơn nữa, các KS cần đầu tư vào các hệ thống quản lý toàn diện để cho phép nhà quản lý nắm bắt cả dữ liệu TC và phi TC. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 37 chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá HQHĐ của KS theo 7 khía cạnh: năng lực cạnh tranh, hoạt động TC, chất lượng dịch vụ, sự linh hoạt, sử dụng nguồn lực, sự đổi mới, hiệu quả từ nhà cung cấp và khía cạnh cộng đồng.
9

Bảng 2.2: Kết quả NC Wadongo và cộng sự
Khía cạnh Chỉ tiêu
– Thị phần
Năng lực cạnh tranh

Hoạt động TC

Chất lượng dịch vụ

Sự linh hoạt

Sử dụng nguồn lực

Sự đổi mới

Hiệu quả
từ nhà cung cấp

Cộng đồng / góc
độ môi trường
– Tỷ lệ tăng trưởng DT
– Theo dõi HQHĐ đối thủ cạnh tranh
– Khảo sát sự hài lòng của KH
– Lợi nhuận thuần, lợi nhuận gộp
– Tỷ lệ phần trăm chi phí lao động trên tổng chi phí
– DT phòng, DT chỗ ngồi, DT hàng tồn kho
– Hệ số khả năng thanh toán hiện hành
– Tổng số vốn đầu tư của cổ đông
– Công suất phòng hàng ngày
– Tổng DT
– Tổng chi phí hoạt động của KS hoặc bộ phận
– Tỷ lệ phần trăm chi phí thức ăn
– Giá phòng trung bình hàng ngày
– DT thực phẩm và đồ uống
– DT trung bình một bữa ăn
– Thanh toán nhà cung cấp và các khoản nợ đúng hạn
– Duy trì xếp hạng KS
– Đánh giá của KH về thái độ, hành vi và chuyên môn của nhân viên
– Đánh giá của KH về cơ sở vật chất
– Đánh giá của khách về lợi ích thu được như thư giãn, tập thể dục
– Khả năng điều chỉnh theo nhu cầu của KH
– Khả năng đáp ứng các yêu cầu của KH về thời gian
– Cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng về thời gian
– Số chương trình đào tạo và phát triển nhân viên
– Mức độ sử dụng công nghệ thông tin của nhân viên
– Khảo sát thu nhập của nhân viên
– Đánh giá, xếp loại nhân viên
– Tần suất sự cố của thiết bị
– Giám sát hoạt động cải cách của từng nhân viên
– Số sản phẩm và dịch vụ mới
– Số nhà cung cấp hàng đúng về mặt thời gian
– Số nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn về chất lượng, mẫu mã
– Số dự án phục vụ cộng đồng
– Số tiền tài trợ
– Số dự án môi trường đã thực hiện
– Đề án bảo vệ môi trường

Theo Wadongo và cộng sự (2010),
10

Chen và cộng sự (2011), cho rằng BSC là một kỹ thuật hiệu quả để đánh giá HQHĐ của các KS. Dựa trên mô hình của Kaplan và Norton (2004), tác giả đã xây dựng mô hình BSC cho các KS suối nước nóng ở Đài Loan để giúp các KS này nâng cao năng lực cạnh tranh, mô hình được xây dựng theo 4 khía cạnh của BSC. Theo đó, để đạt được kết quả TC tốt thì khía cạnh KH phải đạt được các mục tiêu về sự hài lòng của KH, duy trì KH, chất lượng dịch vụ và hình ảnh KS. Để làm được điều này, khía cạnh quy trình NB, HT&PT phải nâng cao được hiệu quả quản lý KS và sự chuyên nghiệp của nhân viên. Đồng thời, tác giả cũng đã đưa ra các chỉ tiêu để đánh giá HQHĐ theo BSC áp dụng cho KS suối nước nóng. Khía cạnh TC với 9 chỉ tiêu; khía cạnh KH có 8 chỉ tiêu, khía cạnh quy trình NB có 11 chỉ tiêu, HT&PT có 9 chỉ tiêu.

Bảng 2.3: Kết quả NC của Chen và cộng sự
Khía cạnh Chỉ tiêu
– Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản
– Tỷ lệ % chi phí lao động trên tổng chi phí
– Tỷ suất hoàn vốn đầu tư
– Tỷ lệ tăng trưởng DT
TC

KH

Quy trình NB
– Tỷ lệ tăng trưởng DT bộ phận
– Tỷ lệ giảm chi phí hàng năm
– Tỷ lệ DT từ KH mới
– Tỷ suất lợi nhuận trên DT
– Tỷ lệ DT sản phẩm đặc trưng vùng miền
– Tỷ lệ hài lòng của KH
– Tỷ lệ KH mới
– Quản trị quan hệ KH
– Chất lượng dịch vụ
– Hình ảnh KS
– Tỷ lệ duy trì KH
– Sự thuận tiện giao thông
– Thị phần
– Sản phẩm, dịch vụ có khả năng thu hút KH quay lại
– Tốc độ ra mắt sản phẩm, dịch vụ mới
– Khả năng quản lý và ứng phó với các trường hợp khẩn cấp, sự cố
– Đào tạo về vệ sinh môi trường
– Giảm thời gian cung cấp sản phẩm, dịch vụ
– Tỷ lệ giải quyết vấn đề hiệu quả
– Khả năng tung ra các sản phẩm, dịch vụ mới để thu hút KH và đáp
ứng nhu cầu KH
11

Khía cạnh Chỉ tiêu
– Hiểu biết về KH để cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp
– Chất lượng, tính độc đáo, sáng tạo của sản phẩm
– Khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ đúng thời gian
– Giảm thời gian trong việc xử lý khiếu nại của KH
– Đào tạo nhân viên
– Tỷ lệ hài lòng của nhân viên
– Năng lực chuyên môn của nhân viên
– Năng suất lao động
HT&PT
– Nhân viên sử dụng có hiệu quả thông tin tiếp thị
– Khả năng nhân viên quản lý tình trạng khẩn cấp
– Khả năng nhân viên sử dụng CNTT
– Chia sẻ kiến thức của nhân viên
– Tỷ lệ nhân viên từ chức

Theo Chen và cộng sự (2011)

Failte (2013), cho rằng trong KS các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ có thể đánh giá theo vai trò, trách nhiệm của từng bộ phận và tác giả đưa ra 9 chỉ tiêu HQHĐ trong đó bộ phận phòng có 5 chỉ tiêu và bộ phận nhà hàng có 4 chỉ tiêu cho kinh doanh đồ uống
và thực phẩm.

Bảng 2.4: Kết quả NC của Failte (2013)

Phòng Đồ uống Thực phẩm

Giá phòng trung bình Tỷ lệ % chi phí bán hàng Tỷ lệ % chi phí bán hàng
Công suất phòng Tỷ suất lợi nhuận gộp Tỷ suất lợi nhuận gộp

DT trên mỗi phòng
Chi tiêu trung bình trên mỗi
KH
Chi tiêu trung bình trên mỗi KH
Tỷ lệ% chi phí nhân
Chi phí bình quân cho một phòng Tỷ lệ % chi phí nhân công

Tỷ lệ % chi phí lao động

công

Theo Failte(2013)

Kala và Bagri (2014), trong nghiên cứu sử dụng BSC để đánh giá HQHĐ của các KS miền núi ở Ấn Độ ñã chỉ ra rằng, có mối quan hệ tích cực giữa BSC với HQHĐ của KS. BSC cung cấp hệ thống những kiến thức, kỹ năng mà nhân viên cần phải có để đổi mới và xây dựng các quy trình NB từ đó cung cấp giá trị cụ thể cho KH và cuối cùng sẽ dẫn đến giá trị cổ đông cao hơn. Đồng thời chỉ ra các KS vẫn tập trung vào việc sử dụng các chỉ tiêu TC để đánh giá HQHĐ. Các chỉ tiêu TC chủ yếu bao gồm: công suất phòng,
12

lợi nhuận trên vốn đầu tư, tổng DT, lợi nhuận, lợi nhuận thuần, DT phòng, tỷ lệ tăng trưởng DT phòng, thực phẩm và đồ uống, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu. Các chỉ tiêu phi TC như chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của KH, sự hài lòng của nhân viên, phát triển các sản phẩm sáng tạo. Trong đó, các chỉ tiêu phi TC bị chi phối bởi sở thích của nhà quản lý. Khi đánh giá triển vọng sử dụng BSC, các nhà quản lý KS đánh giá cao sự quan trọng về việc sử dụng các chỉ tiêu TC, tiếp theo là KH, quy trình NB và cuối cùng là HT&PT.

Elbanna và cộng sự (2015), đã thiết lập một cấu trúc các quan điểm của BSC trong ngành KS bao gồm 4 khía cạnh: TC, KH, quy trình NB, HT&PT. Đồng thời đưa ra 32 chỉ tiêu như là một tài liệu tham khảo cho các KS tại các Tiểu vương quốc Ả RậpThống nhất và Qatar, những KS đang tìm cách cải thiện HQHĐ và sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả.

Bảng 2.5: Kết quả NC của Elbanna và cộng sự (2015)
Khía cạnh Chỉ tiêu
– Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
– Tỷ suất lợi nhuận trên DT
– Tỷ lệ tăng trưởng DT
– Tỷ lệ % thu, chi vượt dự toán
– Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đạt được với tổng số các
TC

KH

Quy trình
NB

mục tiêu TC để ra
– Số phòng đạt được theo kế hoạch
– DT trên mỗi phòng sẵn có
– Tính thanh khoản
– Ổn định TC
– Phản hồi của KH bí mật
– Phản hồi bằng lời nói qua nhân viên
– Tỷ lệ hài lòng của KH
– Chi tiêu trung bình của KH
– Tỷ lệ duy trì KH
– Thị phần
– Tăng trưởng thị phần
– Trách nhiệm xã hội
– Số dự án hoàn thành đúng kế hoạch
– Phục vụ KH đúng thời gian
– Năng suất
– HQHĐ
– Nhất quán với các tiêu chuẩn đề ra và tuân thủ các quy định của pháp luật
13

HT&PT
– Chất lượng dịch vụ
– Năng lực nhân viên
– Tỷ lệ hài lòng của nhân viên
– Đánh giá, xếp loại nhân viên
– Tỷ lệ duy trì đội ngũ nhân viên
– Số lượng dịch vụ mới / sản phẩm mới
– Số sáng kiến cải tiến quy trình
– Xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan
– Thành viên của các tổ chức thương mại, các hiệp hội

Theo Elbanna và cộng sự (2015)

2.1.1.2. Hệ thống chỉ tieu đánh giá hiệu quả hoạt động các khách sạn ở trong nước

Tại Việt Nam, có NC của Nguyễn Ngọc Tiến (2015). Trong NC này, tác giả đã xây dựng hệ thống chỉ tiêu phân tích HQHĐ trong các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Định. Hệ thống chỉ tiêu phân tích HQHĐ bao gồm chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh tế và chỉ tiêu phân tích hiệu quả xã hội; trong mỗi hệ thống chỉ tiêu phân tích sẽ bao gồm các chỉ tiêu phân tích TC và các chỉ tiêu phân tích phi TC. Hệ thống chỉ tiêu phân tích HQHĐ trong doanh nghiệp kinh doanh du lịch được chia thành bốn nội dung chính: (i) phân tích năng lực hoạt động theo ngành hàng kinh doanh (44 chỉ tiêu), (ii) phân tích HQHĐ và hiệu năng hoạt động của doanh nghiệp (11 chỉ tiêu), (iii) phân tích khả năng sinh lợi của doanh nghiệp (9 chỉ tiêu) và (iv) phân tích hiệu quả xã hội của doanh nghiệp (11 chỉ tiêu). Bên cạnh kết quả đạt được, NC cũng có một số hạn chế nhất định. Một là, phạm vi NC là các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Định nên các doanh nghiệp du lịch thuộc các tỉnh khác khi áp dụng hệ thông các chỉ tiêu trên cần có sự lựa chọn và điều chỉnh phù hợp. Hai là, khi đề xuất các chỉ tiêu bổ sung, tác giả chỉ mới đề cấp đến các chỉ tiêu liên quan đến KH mà chưa có các chỉ tiêu liên quan đến sự hài lòng của nhân viên hay các chỉ tiêu đánh giá về hoạt động đào tạo, phát triển nhân viên.

Năm 2014, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch đã ban hành Thông tư số 26/2014/TT- BVHTTDL quy định Chế độ báo cáo thống kê cơ sở áp dụng đối với các cơ sở, doanh nghiệp du lịch do ngành Du lịch quản lý, cấp phép; Thông tư số 27/2014/TT- BVHTTDL, quy định Chế độ báo cáo thống kê tổng hợp áp dụng đối với các cơ quan quản lý du lịch thuộc các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương.

Theo Thông tư số 26, hệ thống chỉ tiêu các cơ sở lưu trú sử dụng để báo cáo bao gồm 5 chỉ tiêu: (1) Khách do cơ sở lưu trú phục vụ: số lượt khách phục vụ (khách quốc tế, khách nội địa); tổng số ngày lưu trú của khách (khách quốc tế, khách nội địa); (2)
14

Công suất sử dụng phòng: tổng số ngày phòng đã bán, tổng số ngày phòng sẵn có để bán; (3) DT: DT dịch vụ lưu trú, DT dịch vụ ăn uống, DT dịch vụ khác; (4) Số lao động hoạt động trực tiếp; (5) Số lượng khách của 10 thị trường hàng đầu.

Theo thông tư số 27, cơ quan quản lý du lịch thuộc các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương, cuối kỳ sẽ báo cáo 4 chỉ tiêu liên quan đến các cơ sở lưu trú du lịch được quản lý: (1) Tổng số lượt khách phục vụ, (2) Tổng số ngày khách; (3) Công suất sử dụng phòng các cơ sở lưu trú du lịch ; (4) Tổng DT phân theo xếp hạng.

Như vậy, kết quả tổng quan cho thấy có 95 chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá HQHĐ trong các KS. Trong đó, khía cạnh TC có 32 chỉ tiêu, khía cạnh KH có 16 chỉ tiêu, khía cạnh quy trình NB có 28 chỉ tiêu, khía cạnh HT&PT có 19 chỉ tiêu. Tuy nhiên, trong số 95 chỉ tiêu này, có một số chỉ tiêu được sử dụng đồng thời ở các khía cạnh khác nhau như chỉ tiêu “chất lượng dịch vụ” được Chen và cộng sự (2011) đưa vào khía cạnh KH nhưng Elbanna và cộng sự (2015) lại đưa vào khía cạnh quy trình NB, hay chỉ tiêu “tỷ lệ hài lòng của nhân viên” được Philips và Louvieris (2005) đưa vào khía cạnh quy trình NB nhưng Elbanna và cộng sự (2015), Chen và cộng sự (2011) lại đưa vào khía cạnh HT&PT…Do đó, căn cứ vào kết quả NC định tính tiếp theo, tác giả sẽ sắp xếp lại các chỉ tiêu vào các khía cạnh phù hợp với bối cảnh các KS Việt Nam.

Bảng 2.6: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ
theo khía cạnh TC

TT Nguồn trích dẫn
1 Số phòng đạt được theo kế hoạch Elbanna và cộng sự (2015), Philips và Louvieris (2005) Wadongo và cộng sự (2010)
2 Công suất phòng hàng ngày
Failte (2013), TT 26/2014/TT-BVHTTDL

3 Giá phòng trung bình hàng ngày Wadongo và cộng sự (2010) Failte (2013)

4 Thời gian lưu trú bình quân Nguyễn Ngọc Tiến (2015)

Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự
5 Tổng DT

6 DT bán hàng trên mỗi phòng sẵn có

(2015), Wadongo và cộng sự (2010)
Failte (2013), Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự (2015)

7 DT chỗ ngồi, DT phòng… Wadongo và cộng sự (2010)

8 DT trung bình một bữa ăn Wadongo và cộng sự (2010)

9 DT thực phẩm, DT đồ uống Wadongo và cộng sự (2010)

10 Tỷ lệ DT từ KH mới Chen và cộng sự (2011)

11 Tỷ lệ DT sản phẩm đặc trưng vùng miền Chen và cộng sự (2011)
15

TT Nguồn trích dẫn

Chen và cộng sự (2011), Elbanna và cộng sự
12 Tỷ lệ tăng trưởng DT

(2015), Wadongo và cộng sự (2010)

13 Tỷ lệ tăng trưởng DT bộ phận Chen và cộng sự (2011)

14 Tổng chi phí Wadongo và cộng sự (2010)
15 Tỷ lệ % chi phí thức ăn Wadongo và cộng sự (2010), Tỷ lệ % chi phí bán hàng (phòng, đồ
16
uống, thực phẩm)

Tỷ lệ % chi phí nhân công (phòng, đồ
17
uống, thực phẩm)
Failte (2013)

Failte (2013)

18 Chi phí bình quân cho 1 phòng Failte (2013)

Tỷ lệ % chi phí lao động trên tổng chi
19
phí

Chen và cộng sự (2011), Wadongo và cộng sự
(2010), Failte (2013)

20 Tỷ lệ giảm chi phí hàng năm Wadongo và cộng sự (2010),

Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự
21 Tỷ lệ % thu, chi vượt dự toán

22 Lợi nhuận thuần, lợi nhuận gộp

23 Tỷ suất lợi nhuận trên DT

(2015)

Philips và Louvieris (2005), Wadongo và cộng sự
(2010)

Chen và cộng sự (2011), Elbanna và cộng sự
(2015)

24 Tỷ suất hoàn vốn đầu tư Chen và cộng sự (2011
25 Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản Chen và cộng sự (2011) Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các
26 mục tiêu TC đã đạt được với tổng số các
mục tiêu TC đề ra
Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự
(2015)
27 Số vốn đầu tư của cổ đông Wadongo và cộng sự (2010) Thanh toán nhà cung cấp và các khoản
28
nợ đúng hạn
Wadongo và cộng sự (2010),

29 Hệ số khả năng thanh toán hiện hành Wadongo và cộng sự (2010)

30 Ôn định TC Elbanna và cộng sự (2015)

Elbanna và cộng sự (2015), Philips và Louvieris
31 Dòng tiền/ tính thanh khoản

32 Số lượt khách

(2005)
Nguyễn Ngọc tiến (2015), TT26/2014/TT- BVHTTDL

Nguồn: Tác giả tổng hợp
16

Bảng 2.7: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ
theo khía cạnh KH
TT Chỉ tiêu Nguồn trích dẫn
Philips và Louvieris (2005), Wadongo và cộng sự
1 Khảo sát KH

(2010)
2 Tỷ lệ KH mới Chen và cộng sự (2011)
Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự
3 Tỷ lệ duy trì KH

Số lượng KH của 10 thị trường
4
hàng đầu

5 Thị phần

(2015), Chen và cộng sự (2011) TT26/2014/TT-BVHTTDL
Elbanna và cộng sự (2015), Chen và cộng sự (2011),
Wadongo và cộng sự (2010)
6 Tăng trưởng thị phần Elbanna và cộng sự (2015)
7 Chi tiêu trung bình KH Philips và Louvieris (2005)
8 Quản trị quan hệ KH Chen và cộng sự (2011)
Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự
9 Tỷ lệ hài lòng của KH

Phản hồi bằng lới nói qua nhân
10
viên
KH bí mật/ phản hồi từ KH bí
11
mật
Đánh giá và xếp hạng trực tuyến
12
của KH

13 Chất lượng dịch vụ
(2015), Wadongo và cộng sự (2010), Chen và cộng sự (2011)
Elbanna và cộng sự (2015), Philips và Louvieris
(2005)
Elbanna và cộng sự (2015), Philips và Louvieris
(2005),

Philips và Louvieris (2005),

Wadongo và cộng sự (2010), Chen và cộng sự
(2011)
14 Sự thuận tiện giao thông Chen và cộng sự (2011)
15 Hình ảnh KS Chen và cộng sự (2011)
16 Trách nhiệm xã hội Elbanna và cộng sự (2015)

Nguồn: Tác giả tổng hợp
17

Bảng 2.8: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh quy trình NB
TT Chỉ tiêu Nguồn trích dẫn
1 Hoàn thành các dự án về vốn Philips và Louvieris (2005), Philips và
Louvieris (2005)
Tỷ lệ % các mục tiêu TC đạt được trên tổng
2
số mục tiêu TC đề ra

Philips và Louvieris (2005
3 Chất lượng dịch vụ Elbanna và cộng sự (2015)
4 Chất lượng, tính độc đáo, sáng tạo của sản phẩm Chen và cộng sự (2011) Khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng
5
thời gian
Wadongo và cộng sự (2010)
6 Khả năng điều chỉnh theo nhu cầu của KH Wadongo và cộng sự (2010) Khả năng quản lý, ứng phó với các trường
7
hợp khẩn cấp
Khả năng tung ra sản phẩm và dịch vụ mới
8
để thu hút KH và đáp ứng nhu cầu KH
Chen và cộng sự (2011)

Chen và cộng sự (2011)
9 Tốc độ ra mắt sản phẩm mới Chen và cộng sự (2011) Sản phẩm, dịch vụ có khả năng thu hút KH
10
quay lại
Hiểu biết về KH để cung cấp sản phẩm, dịch
11
vụ phù hợp
Chen và cộng sự (2011)

Chen và cộng sự (2011)
12 Giảm thời gian cung cấp sản phẩm, dịch vụ Chen và cộng sự (2011)
13 Tỷ lệ giải quyết vấn đề hiệu quả Chen và cộng sự (2011)
14 Kiểm toán NB Philips và Louvieris (2005)
15 Hiệu quả hoạt động Elbanna và cộng sự (2015) Nhất quán với các tiêu chuẩn đề ra và tuân
16
thủ các quy định của pháp luật
Elbanna và cộng sự (2015)
17 Số nhà cung cấp hàng đúng về mặt thời gian Wadongo và cộng sự (2010) Số nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn về chất
18
lượng, mẫu mã hàng cung cấp
Wadongo và cộng sự (2010)
19 Tỷ lệ hài lòng của nhân viên Philips và Louvieris (2005)
20 Đánh giá, xếp loại nhân viên Philips và Louvieris (2005
21 Giám sát hoạt động cải tiến của nhân viên Philips và Louvieris (2005
22 Các chương trình khuyến khích nhân viên Philips và Louvieris (2005)
23 Tỷ lệ % tiền lương trên DT Philips và Louvieris (2005
24 Đào tạo vệ sinh môi trường Chen và cộng sự (2011)
25 Số dự án môi trường đã thực hiện Wadongo và cộng sự (2010)
26 Đề án bảo vệ môi trường Wadongo và cộng sự (2010)
27 Số dự án phục vụ cộng đồng Wadongo và cộng sự (2010)
28 Số tiền tài trợ Wadongo và cộng sự (2010

Nguồn: Tác giả tổng hợp
18

Bảng 2.9: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh
HT&PT

TT Chỉ tiêu Nguồn trích dẫn

Philips và Louvieris (2005), Elbanna và
1 Các khóa đào tạo dành cho nhân viên
cộng sự (201), Wadongo và cộng sự
(2010), Chen và cộng sự (2011)
2 Năng lực chuyên môn của nhân viên Elbanna và cộng sự (2015)
Philips và Louvieris (2005), Wadongo và
3 Mức độ đa kỹ năng của nhân viên

Nhân viên sử dụng có hiệu quả thông tin tiếp
4
thị
Khả năng nhân viên quản lý tình trạng khẩn
5
cấp

cộng sự (2010) Chen và cộng sự (2011)

Chen và cộng sự (2011)
6 Khả năng nhân viên sử dụng CNTT Chen và cộng sự (2011)
7 Chia sẻ kiến thức của nhân viên Chen và cộng sự (2011) Wadongo và cộng sự (2010), Chen và
8 Đánh giá, xếp loại nhân viên

9 Tỷ lệ hài lòng của nhân viên

10 Tỷ lệ duy trì nhân viên
cộng sự (2011), Elbanna và cộng sự (2015) Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự (2015), Chen và cộng sự (2011) Elbanna và cộng sụ (2015), Chen và cộng
sự (2011)
11 Tỷ lệ nhân viên từ chức Chen và cộng sự (2011)
Philips và Louvieris (2005), Chen và cộng
12 Năng suất lao động

sự (2011), Elbanna và cộng sự (2015)
13 Khảo sát thu nhập của nhân viên Wadongo và cộng sự (2010)
Philips và Louvieris (2005), Chen và cộng
14 Số lượng sản phẩm, dịch vụ mới

15 Số sáng kiến cải tiến quy trình

sự (2011), Elbanna và cộng sự (2015) Philips và Louvieris (2005), Elbanna và
cộng sự (2015)
16 Kết nối các mối quan hệ Philips và Louvieris (2005)
17 Xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan Elbanna và cộng sự (2015)
Thành viên của các tổ chức thương mại, hiệp
18
hội
Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự (2015)
19 Tần suất sự cố thiết bị Wadongo và cộng sự (2010)

Nguồn: Tác giả tổng hợp
19

2.1.2. Nghien cUu vi cac nhân tố anh hưởng din vifc ap dụng thẻ diểm cân bằng

2.1.2.1. Nghien cuu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng
ở nước ngoài

Thẻ điểm can bằng được đanh gia là mot trong 75 ý tưởng c6 ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Năm 2011, Hãng tư vấn Bain công b6, BSC đã lọt vào t6p 10 công cụ quản lý được sử dụng rong rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6). Riêng trong giai đoạn 1999-
2011, c6114 bài bao được công b6 trên 25 tạp chí kế toan và 67 bài bao trên cac tạp chí kinh doanh và quản lý.

Cho đến nay, BSC vẫn là vấn đ€ mang tính thời sự được cac nhà khoa học và cac nhà quản lý quan tam. Cac vấn đ€ NC chủ yếu tập trung vào sự hiểu biết của cac t6 chức v€ BSC và ý nghĩa của BSC đ6i với cac t6 chức; NC đanh gia gia trị của BSC bằng cach so sanh hiệu quả của t6 chức trước và sau khi sử dụng BSC; NC v€ những kh6 khăn, thuận lợi khi ap dụng BSC vào thực tiễn từ đ6 đưa ra cac bài học kinh nghiệm; NC v€ những nhan t6 ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC.

Theo Tanyi (2011), cac yếu t6 ảnh hưởng đến việc sử dụng của BSC c6 thể được chia thành 2 nh6m: nh6m cac nhan t6 thuoc v€ t6 chức và nh6m cac nhan t6 thuoc v€ nhà quản lý.

Nh6m cac nhan t6 thuoc v€ t6 chức

Những NC đầu tiên v€ cac nhan t6 ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào t6 chức phải kể đến NC của Hoque và James (2000). Tac giả đã kiểm định m6i quan hệ giữa quy mô, chu kỳ s6ng của sản phẩm, vị thế thị trường của t6 chức với việc sử dụng BSC và ảnh hưởng của việc thực hiện BSC đến HQHĐ của t6 chức. Sử dụng dữ liệu từ
66 công ty sản xuất của Úc, kết quả NC cho thấy việc sử dụng BSC bị ảnh hưởng bởi quy mô, chu kỳ s6ng của sản phẩm. NC kết luận rằng, cac công ty lớn với cac sản phẩm mới trong danh mục sản phẩm sử dụng BSC nhi€u hơn.

Kevin Hendric và cộng sự (2004) đã tiến hành khảo sat cac nhà đi€u hành cấp cao của 579 công ty của Canada, những người c6 liên quan mật thiết với việc ap dụng và thực hiện BSC trong cac t6 chức. Kết quả cho thấy chiến lược kinh doanh, quy mô t6 chức, sự không chắc chắn v€ môi trường c6 ảnh hưởng đến việc chấp nhận BSC, cụ thể:

(1) Chiến lược kinh doanh: Việc ap dụng BSC liên quan đang kể với chiến lược kinh doanh, cac t6 chức c6 chiến lược kinh doanh thì c6 nhi€u khả năng để ap dụng BSC so với cac t6 chức khac.
20

(2) Quy mô t6 chức: quy mô c6 tac đong tích cực đến xu hướng ap dụng BSC bởi khi cac t6 chức phat triển, cac vấn đ€ trong giao tiếp và kiểm soat gia tăng do đ6 cac t6 chức c6 nhi€u khả năng ap dụng hệ th6ng quản lý như BSC.

(3) Sự không chắc chắn v€ môi trường: NC chỉ ra rằng sự không chắc chắn của môi trường c6 ảnh hưởng tích cực đến xu hướng ap dụng BSC.

Oana Adriana (2007) cho rằng cac nhan t6 ảnh hưởng đến việc ap dụng BSC c6 liên quan đến cac giai đoạn thực hiện BSC trong t6 chức. Kết quả c6 mười yếu t6 ảnh hưởng đến
4 giai đoạn thực hiện BSC thành công. Cac giai đoạn chính bao gồm: giai đoạn thiết kế, giai
đoạn phat triển, giai đoạn thực hiện và và giai đoạn duy trì việc sử dụng BSC.

+ C6 4 yếu t6 ảnh hưởng đến giai đoạn thiết kế: Sự ủng ho của lãnh đạo cấp cao; đanh gia đúng cac yếu t6 mà KH, c6 đông, nhan viên thấy c6 gia trị; tạo mot qua trình quản trị c6 sự tham gia của cac bên c6 liên quan; thiết kế hệ th6ng để thực hiện cac công việc thực tế của t6 chức.

+ C6 2 yếu t6 ảnh hưởng đến giai đoạn phat triển: Phat triển cac thang đo ở cấp cao nhất và cấp thấp nhất; tạo mot chiến dịch truy€n thông để BSC vừa dẫn dắt sự tập trung vào sứ mệnh vừa đảm bảo đo tin cậy của qua trình thực hiện và sự trung thực trong bao cao.

+ C6 2 yếu t6 ảnh hưởng đến giai đoạn thực hiện: Sắp xếp hệ th6ng (xac định cac loại hoạt đong liên kết tầm nhìn và chiến lược, liên kết chúng với kế hoạch, hệ th6ng đanh gia, ngan sach của t6 chức); đảm bảo đo tin cậy trong qua trình thực hiện và sự trung thực trong bao cao.

+ C6 2 yếu t6 ảnh hưởng đến giai đoạn duy trì việc sử dụng BSC: Tạo ra hệ th6ng thông tin minh bạch, kịp thời; kết n6i kết quả công việc với cac phần thưởng thông qua hệ th6ng đanh gia.

Braam và Nijssen (2008), dựa trên lý thuyết khuếch tan sự đ6i mới của Rogers (1995). Tac giả đã khảo sat 40 công ty tại Hà Lan, dữ liệu được thu thập trong mot cuoc khảo sat từ bảng hỏi. Đ6i tượng được hỏi chủ yếu là kế toan, giam đ6c TC, nhà quản lý. Mô hình NC gồm 7 biến trong đ6 c6 6 biến đoc lập: mức đo tham gia của nhà quản lý; mức đo tập trung h6a; quy€n lực của phòng TC; sự chuẩn h6a, truy€n thông NB; sự năng đong sản phẩm, thị trường. Kết quả NC chỉ ra mức đo tham gia của nhà quản lý và quy€n lực của phòng TC c6 vai trò quan trọng trong việc chấp nhận BSC, mức đo tập trung h6a, truy€n thông NB c6 ảnh hưởng tích cực đến việc chấp nhận sử dụng BSC; sự chuẩn h6a tac đong tiêu cực và 2 nhan t6 còn lại là sự năng đong sản phẩm, thị trường không ảnh hưởng đến việc chấp nhận BSC.