MỤC LỤCLỜI CAM ĐOAN i
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU vi
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC 17
1.1. Chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức 17
1.1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng 17
1.1.2. Quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức 29
1.2. Năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức 39
1.2.1 Thực chất năng lực quản lý chuỗi cung ứng 39
1.2.2 Năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện 41
1.3. Các tiêu chí đo lường năng lực năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức 45
1.3.1 Tiêu chí chung đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng 45
1.3.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện 50
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức 55
1.4.1 Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng 55
1.4.2 Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện 57
1.5. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài nước và bài học rút ra cho các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội 60
1.5.1 Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài nước [18] 60
1.5.2. Bài học rút ra cho các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội 66
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 69
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN QUÂN Y TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI 70
2.1. Giới thiệu tổng quan về các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội và quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện 70
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội 70
2.1.2 Quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội 80
2.2. Phân tích thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội 90
2.2.1 Thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội theo các tiêu chí đánh giá 90
2.2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội 99
2.3. Đánh giá chung về thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội 106
2.3.1 Uu điểm 106
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân 108
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 113
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN QUÂN Y TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI 114
3.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám chữa bệnh các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội 114
3.1.1 Mục tiêu phát triển của Ngành quân y và các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội 114
3.1.2 Phương hướng phát triển của Ngành quân y và các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội 117
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội 120
3.2.1 Giải pháp về công nghệ trong quản lý chuỗi cung ứng 120
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện mô hình quản lý chuỗi cung ứng 123
3.2.3 Giải pháp hoạch định chiến lược hợp tác 127
3.2.4 Giải pháp quản trị dự trữ 128
3.2.5 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác chuyên môn 131
3.2.6 Giải pháp Logistics bệnh viện 133
3.2.7 Giải pháp hoàn thiện đội ngũ cán bộ hậu cần 137
3.3. Khuyến nghị 139
3.3.1 Khuyến nghị với Chính phủ 139
3.3.2 Khuyến nghị với Bộ Quốc phòng 140
3.3.3. Khuyến nghị với Bộ Y tế 142
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 144
KẾT LUẬN 145
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐÃ ĐƯỢC CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤCDANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Tổng hợp chỉ số cụ thể đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp, tổ chức 49
Bảng 1.2: Tổng hợp tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện 54
Bảng 2. 1. Thực trạng năng lực ra quyết định hậu cần trong bệnh viện 92
Bảng 2. 2. Thực trạng Đáp ứng nhu cầu công tác chuyên môn chính yếu của bệnh viện (Đối tượng CNV) 93
Bảng 2. 3. Thực trạng Đáp ứng nhu cầu công tác chuyên môn chính yếu của bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân) 94
Bảng 2. 4. Thực trạng Thoả mãn nhu cầu khám, chữa bệnh của người bệnh (Đối tượng CNV) 95
Bảng 2. 5. Thực trạng Thoả mãn nhu cầu khám, chữa bệnh của người bệnh (Đối tượng Bệnh nhân) 95
Bảng 2. 6. Thực trạng đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ của từng khâu (khám bệnh chữa bệnh) trong chuỗi cung ứng của các bệnh viện 96
Bảng 2. 7. Thực trạng đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ của từng khâu (khám bệnh chữa bệnh) trong chuỗi cung ứng của các bệnh viện 97
Bảng 2. 8. Thực trạng cung ứng, vận chuyển kho tàng hậu cần trong công tác khám, chữa bệnh các bệnh viện (Đối tượng CNV) 97
Bảng 2. 9. Thực trạng cung ứng, vận chuyển kho tàng hậu cần trong công tác khám, chữa bệnh các bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân) 98
Bảng 2. 10. Thực trạng phối hợp giữa các khâu trong chuỗi cung ứng tại bệnh viện (Đối tượng CNV) 99
Bảng 2. 11. Nhân tố thuộc Cơ cấu tổ chức quản lý vận hành của bệnh viện 100
(Đối tượng CNV) 100
Bảng 2. 12. Nhân tố thuộc Cơ cấu tổ chức quản lý vận hành của bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân) 101
Bảng 2. 13. Nhân tố thuộc Cơ sở vật chất phục vụ khám chữa bệnh của bệnh viện (Đối tượng CNV) 101
Bảng 2. 14. Nhân tố thuộc Cơ sở vật chất phục vụ khám chữa bệnh của bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân) 102
Bảng 2. 15. Nhân tố thuộc Đội ngũ cán bộ của bệnh viện (Đối tượng CNV) 103
Bảng 2. 16. Nhân tố thuộc Đội ngũ cán bộ của bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân) 103
Bảng 2. 17. Nhân tố thuộc Mức độ tín nhiệm của đối tượng được hưởng lợi từ chuỗi cung ứng (Đối tượng CNV) 104
Bảng 2. 18. Nhân tố thuộc Mức độ tín nhiệm của đối tượng được hưởng lợi từ chuỗi cung ứng (Đối tượng Bệnh nhân) 105
Bảng 2. 19. Nhân tố thuộc Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin, công nghệ trong bệnh viện (Đối tượng CNV) 105
Bảng 2. 20. Nhân tố thuộc Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin, công nghệ trong bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân) 106

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1. 1 Chuỗi cung ứng đơn giản 24
Hình 1. 2. Chuỗi cung ứng mở rộng 24
Hình 1. 3. Ví dụ về chuỗi cung ứng mở rộng 25
Hình 1. 4. Những yếu tố chủ yếu trong chuỗi cung ứng nội bộ 33
Hình 1. 5. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng thứ nhất 38
Hình 1. 6. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng thứ hai 39
Hình 2. 1. Mô hình tổ chức chung tại ba Bệnh viện 77
Hình 2. 2. Mô hình tổ chức Phòng Hậu cần Kỹ thuật tại các bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội 79
Hình 2. 3. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất 84
Hình 2. 4. Quản lý chuỗi cung ứng trong nội bộ Bệnh viện 85
Hình 2. 5. Tỷ trọng đối tượng khám chữa bệnh các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội giai đoạn 2012 – 2018 87
Hình 2.6. Mức độ gia tăng bệnh nhân khám chữa bệnh tại các Bệnh viện năm 2018 so với năm 2017…………………………………………………………………………………………………100
Hình 3. 1 Mô hình tổ chức hiện tại của Phòng Hậu cần Kỹ thuật – Bệnh viện Trung ương Quân đội 108 124
Hình 3. 2. Mô hình tổ chức đề xuất Phòng Hậu cần- Kỹ thuật 125

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản lý chuỗi cung ứng ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Ngày nay, cạnh tranh không còn đơn thuần là chỉ giữa các doanh nghiệp, tổ chức mà còn diễn ra khá phổ biến giữa các chuỗi cung ứng. Sự tồn tại của cả chuỗi cung ứng cũng chính là sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, tổ chức tham gia. Chỉ tính riêng tại Hoa Kỳ, hàng năm các công ty tiêu tốn hơn 1.000 tỷ đô la cho các hoạt động vận tải, dự trữ, phân phối và quản trị hàng tồn kho. Trách nhiệm quản lý dòng chi phí khổng lồ này đè nặng lên vai các chuyên gia chuỗi cung ứng.
Cũng tương tự như vậy, trong ngành y tế, chi phí y tế trên thế giới hiện nay cũng đang gia tăng ở mức báo động. Các chuyên gia tại Trung tâm Medicare và Medicaid dự báo rằng chi tiêu chăm sóc sức khỏe tại Hoa Kỳ sẽ nhanh chóng chạm mức 4,8 nghìn tỉ USD vào năm 2021. Đối với các tổ chức chăm sóc sức khỏe, cải thiện quản lý chuỗi cung ứng sẽ đóng vai trò rất quan trọng trong việc kiểm soát chi phí trong chuỗi cung ứng y tế. Như vậy, vai trò của các chuyên gia chuỗi cung ứng tại mỗi doanh nghiệp, tổ chức là khác nhau nhưng mục tiêu của họ nhìn chung lại tương tự nhau: phát triển và đảm bảo chuỗi cung ứng của họ có khả năng đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tổ chức. Do vậy, nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng là cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp và tổ chức nào.
Một chuỗi cung ứng bao gồm toàn bộ sự tương tác giữa nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng. Năm yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp, tổ chức là: sản xuất, hàng tồn kho, vị trí, vận chuyển và thông tin. Trong bệnh viện, chuỗi cung ứng là sự tương tác giữa công tác chỉ huy hậu cần với hoạt động của các bộ phận chức năng khác trong bệnh viện như công tác vận chuyển, công tác khám chữa bệnh, công tác dự trữ và kho tàng, công tác bố trí địa điểm, hoạt động thông tin. Có thể nói, công tác hậu cần chính là trung tâm trong việc quản lý một chuỗi cung ứng tại bệnh viện.
Các bệnh viện quân đội với đặc thù là ngoài công tác khám chữa bệnh, còn là cơ sở quốc phòng của quân đội, việc quản lý chuỗi cung ứng càng trở nên đặc biệt: vừa nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh, vừa đảm bảo an ninh quốc phòng, thực hiện tốt công tác dân vận. Do vậy, công tác hậu cần quân đội trong các bệnh viện quân y càng trở nên quan trọng.
Hàng trăm năm trước, Napoleon đã nhấn mạnh rằng “Lương thực có đầy đủ thì quân đội mới có sức mạnh để chiến đấu”. Napoleon là một chiến lược gia đại tài và lời bình luận này cho thấy ông hiểu rất rõ tầm quan trọng của điều mà ngày nay chúng ta gọi là “chuỗi cung ứng hiệu quả”. Cũng có một câu nói khác “Những người không chuyên gọi đó là chiến lược và chuyên gia gọi đó là hậu cần”. Người ta có thể thảo luận về các chiến lược và chiến thuật tác bạo, nhưng chẳng vấn đề nào có thể thực hiện được nếu thiếu đi sự tính toán nhằm đáp ứng nhu cầu hằng ngày của đội quân. Điều này có nhiều nét tương đồng với hoạt động kinh doanh. Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” nổi lên vào cuối những năm 1980 và được sử dụng rộng rãi trong những năm 1990. Trước đó, hoạt động kinh doanh sử dụng các thuật ngữ như “hậu cần” và “quản lý hoạt động” để thay thế.
Ngay trong đại chiến thế giới lần thứ II, đầu những năm 40 của thế kỷ trước quân đội Hoa Kỳ đã thực hiện những hoạt động hậu cần phức tạp nhất và được lập kế hoạch tốt ưu. Từ đó, hậu cần trờ thành một môn khoa học ngày càng hoàn thiện và lan tỏa sang các ngành hoạt động kinh doanh dân sự. Gần đây, người ta nhắc đến hậu cần trong quân đội ở qui mô lớn là cuộc xung đội giữa Mỹ và Irắc trong việc Irắc xâm lược Côét. Nó được mô tả là hoạt động hậu cần rất lớn, qua đó nhiều công ty nhận thức rằng: hậu cần hiệu quả là một nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh. Trong quân đội yêu cầu dịch vụ khách hàng ở mức tuyệt đối cao. Nó không hoàn toàn giống như vấn đề trong kinh doanh. Song vẫn có một sự tương đồng lớn và cung cấp rất nhiều kinh nghiệm vô giá từ nhiều năm phát triển công tác hậu cần trong quân đội. Ví dụ, trong quân đội Mỹ đã duy trì một lượng giá trị đánh giá khoảng 1/3 lượng dự trữ của tất cả các nhà sản xuất tại Mỹ. Trong các Bệnh viện Quân y thì ý nghĩa và sự nghiêm ngặt của công tác hậu cần trong nhiều trường hợp còn là yêu cầu kép.
Hậu cần trong các Bệnh viện Quân y của nước ta đã có từ ngày thành lập. Đó là cách tổ chức theo truyền thống cộng với hậu cần bao cấp và tập trung mệnh lệnh của quân đội đã có những mặt tích cực trong lịch sử. Bước sang cơ chế quản lý mới, mối quan hệ rộng rãi trong phạm vi cả nước và trong một thế giới phẳng theo quan hệ thị trường thì cách tổ chức theo truyền thống cũng dần bộc lộ nhược điểm, hiệu quả không cao, còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác. Hậu cần trong các Bệnh viện Quân y của nước ta hiện nay với nhiệm vụ xây dựng quân đội, bảo vệ Tổ quốc, cộng với nhiệm vụ đảm bảo chất lượng chuyên môn chính trong khám chữa bệnh, đã có những yêu cầu ở tầm cao hơn. Đa phần các Bệnh viện Quân y lớn trên địa bàn Hà Nội hiện nay thuộc Bộ Quốc phòng, Tổng cục Hậu cần và Học viện Quân y. Trong đó Bệnh viện Trung ương Quân đội 108 trực thuộc Bộ Quốc phòng được Chính phủ công nhận là Bệnh viện hạng đặc biệt từ tháng 10/2010, Bệnh viện 103 thuộc Học viện Quân y và Bệnh viện 354 thuộc Tổng cục Hậu cần được Bộ Quốc phòng công nhận hạng 1 theo Thông tư số 215/2013/TT – BQP. Tác giả chọn nghiên cứu 3 Bệnh viện Quân y này vì đây là những bệnh viện lớn (hạng đặc biệt và hạng 1), cơ sở hoạt động khám và chữa bệnh của các Bệnh viện này đều nằm trên địa bàn trung tâm của Hà Nội với động đảo người dân biết tới. Việc nghiên cứu năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện này vì vậy là hết sức cần thiết nhằm tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả hoạt động của các Bệnh viện và mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng của bệnh viện – người khám chữa bệnh.
Chính vì vậy, vấn đề nghiên cứu của luận án tập trung nghiên cứu về năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội gồm Bệnh viện 108,103,354 với hy vọng sẽ có những tìm tòi, đóng góp làm cho công tác hậu cần và sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng gắn kết chặt chẽ, công tác khám chữa bệnh và những hoạt động khác tại các Bệnh viện có những hiệu quả to lớn hơn.
Xuất phát từ những lý luận và thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (108, 105, 354)” làm luận án nghiên cứu.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài và định hướng nghiên cứu của luận án
2.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài
2.1.1. Các công trình nghiên cứu về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng
Công trình nghiên cứu của Whipple và Russell
Whipple và Russell (2007) nghiên cứu về “Xây dựng chuỗi cung ứng theo hướng hợp tác”. Trong đó tác giả đã thử nghiệm các đặc điểm, yêu cầu, lợi ích và các rào cản, các giả định về hệ thống tiếp cận hợp tác và các mối quan hệ hợp tác khác nhau. Tác giả đã dùng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận bên trong và quan sát từ các cuộc phỏng vấn khám phá 21 nhà quản lý từ 10 doanh nghiệp sản xuất và bán lẻ khác nhau. Kết quả cho thấy một hệ thống gồm ba loại tiếp cận hợp tác được giả định: quản lý giao dịch hợp tác, quản lý sự kiện hợp tác và quản lý quá trình hợp tác. Ba cách tiếp cận hợp tác được so sánh và đối chiếu với nhau, kết quả cho thấy mỗi loại hợp tác có những lợi ích và những hạn chế nhất định.
Để đo lường và đánh giá mức độ hợp tác của mỗi loại, tác giả của công trình nghiên cứu này đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính theo hướng dựa vào lý thuyết. Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện phỏng vấn khám phá nhằm hiểu rõ hơn những đặc điểm của các hoạt động hợp tác trong môi trường chuỗi cung ứng ngày nay. Thông qua việc phỏng vấn,các tác giả đã đưa ra các giả định liên quan đến sự hợp tác chuỗi cung ứng theo 3 loại: hợp tác theo quá trình, hợp tác theo sự kiện và hợp tác theo giao dịch – đây là kiểu hợp tác khá phổ biến trong thực tiễn.
Công trình nghiên cứu của Backtrand
Backtrand (2007) nghiên cứu về “Các mức độ tương tác trong các quan hệ chuỗi cung ứng”. Trong công trình nghiên cứu của mình, Backtrand đã đi vào nghiên cứu 2 nội dung lớn: (i) Các nền tảng của chuỗi cung ứng bao gồm: các vấn đề về chuỗi cung ứng; sự tương tác trong chuỗi cung ứng; mức độ tương tác của chuỗi cung ứng; (ii) Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tương tác trong chuỗi cung ứng. Bằng phương pháp nghiên cứu tiếp cận từ lý thuyết và tổng luận từ các cơ sở lý thuyết đã có từ các công trình nghiên cứu về sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, tác giả công trình đã đưa ra mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu gồm: mục tiêu nghiên cứu để xác định rõ được các đặc điểm cốt lõi của việc tương tác chuỗi cung ứng nhằm phát triển một khung tương tác, qua đó lựa chọn một mức tương tác thích hợp; các câu hỏi nghiên cứu bao gồm: các đặc điểm của sự tương tác chuỗi cung ứng là gì? Những đặc điểm nào sẽ ảnh hưởng lên mức độ tương thích của sự tương tác trong chuỗi cung ứng? Các đặc điểm cốt lõi có thể được diễn dịch theo một cách so sánh nhằm tạo điều kiện thuận lợi để ứng dụng như thế nào?
Sau khi đưa ra nhiều lập luận, so sánh và tổng kết các lý thuyết đã được công bố của Handfield, Lambert, Harland, tác giả công trình nghiên cứu Backtrand (2007) đã kết luận có 05 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ các quan hệ chuỗi cung ứng bao gồm: tín nhiệm, quyền lực, khung thời gian, độ thuần thục và tần suất giao dịch.
Công trình nghiên cứu của Ravinder Kumar, Rajesh K.Singh và Ravi Shankar
Ravinder, Rajesh và Ravi (2015) đã thực hiện một nghiên cứu trong nỗ lực giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ấn Độ nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thông qua quản trị chuỗi cung ứng. Ravinder và ctg (2015) nhận ra rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ấn Độ và các nước đang phát triển gặp phải vấn đề rất lớn trong quản trị chuỗi cung ứng. Trong đó vấn đề lớn nhất mà họ gặp phải là thiếu nguồn nhân lực và thiếu sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo. Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian 2 năm. Các tác giả tiến hành khảo sát chủ yếu với các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong bốn ngành công nghiệp bộ phận ô tô, nhựa, năng lượng mặt trời và điện tử với sự tham gia của 251 doanh nghiệp. Có tổng cộng 13 nhân tố được đưa vào nghiên cứu và kết quả có được là các nhân tố: Sự hỗ trợ của lãnh đạo; Tầm nhìn dài hạn, tập trung vào thế mạnh cốt lõi, nguồn lực cho chuỗi cung ứng và chiến lược hiệu quả cho chuỗi cung ứng là những nhân tố quan trọng nhất. Tuy nhiên, thời gian thực hiện trong 2 năm là quá dài, cỡ mẫu chỉ là 251 so với dự định là 1500 ban đầu. Điều này dẫn đến sự nghi ngờ về mức đại diện của nghiên cứu. Ngoài ra, độ tin cậy trong các câu trả lời của các lãnh đạo doanh nghiệp cũng là vấn đề khó giải quyết.
Công trình nghiên cứu của Henry và Rado, Scarlaett
Henry và ctg (2011) đã thực hiện một nghiên cứu nhằm cố gắng tìm ra các nhân tố chính ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng tại ngành công nghiệp Pallet tại Mỹ. Henry và ctg đã đưa ra các giả thuyết và kiểm định sự tác động của 7 yếu tố sau đến hoạt động của chuỗi cung ứng, bao gồm: Sự không chắc chắn của môi trường, Công nghệ thông tin, Mối quan hệ trong chuỗi cung ứng, Sản xuất, Hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng, Quản lý kinh doanh và Sự hài lòng của khách hàng.
Để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, Henry và ctg (2011) đã sử dụng phương pháp hồi quy đa biến nhằm chứng minh tính chính xác của các giả thuyết này. Sau đó, tác giả tiến hành đánh giá thứ tự tác động của các yếu tố đến hoạt động của chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, việc kiểm định riêng biệt từng giả thuyết khiến cho nghiên cứu không thể đánh giá các tác động của các yếu tố trên trong bối cảnh nghiên cứu chung. Chính vì vậy, kết quả đạt được không mang tính tổng quát và không giúp cho việc xem xét mức độ ảnh hưởng qua lại của các yếu tố trong hoạt động của chuỗi cung ứng.
Các công trình nghiên cứu khác
Theo Baratt và Oliveria (2001), Mentzer và cộng sự (2000) thì sự chấp thuận rộng rãi về hợp tác trong chuỗi cung ứng đòi hỏi một thước đo khoa học đánh giá các giá trị nhằm chứng minh rằng các mức độ hợp tác khác nhau trong số các thành tố chuỗi cung ứng được chỉ rõ. Vì vậy, các nghiên cứu về sự hợp tác chuỗi cung ứng mô tả các nỗ lực nhằm phát triển các phạm vi đo lường thực tiễn hợp tác trong chuỗi cung ứng. Một hướng dẫn để đo lường sự hợp tác chuỗi cung ứng đã được chấp thuận đó là việc sử dụng ba hướng gồm: chia sẻ thông tin cụ thể, sự đồng bộ hóa trong các quyết định và khích lệ liên kết. Để đánh giá về sự hợp tác chuỗi cung ứng, nghiên cứu Barrat và Oliveria (2004) đã giả định đơn giản trong chuỗi gồm ba thành phần cơ bản là nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà bán lẻ. Đánh giá sự hợp tác thông qua mối quan hệ song phương theo từng cặp, trong đó nhà sản xuất đóng vai trò trung tâm, cụ thể: mức độ hợp tác giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp, mức độ hợp tác giữa các nhà sản xuất và nhà phân phối/khách hàng.
Handfield và Bechtel (2005) khi nghiên cứu về vai trò của sự tín nhiệm và mức độ quan hệ trong việc cải tiến trách nhiệm chuỗi cung ứng đã đưa ra mô hình nhằm xây dựng các mối quan hệ chủ yếu giữa nhà cung cấp và người mua dựa vào sự tín nhiệm. Nhà cung cấp buộc phải đầu tư vào tài lực và nguồn nhân lực, phải vận dụng các hợp đồng một cách thận trọng để kiểm soát các mức độ phù hợp liên quan đến mối quan hệ. Mô hình đưa ra biến phụ thuộc là trách nhiệm của các thành viên trong chuỗi cung ứng; các biến độc lập là mức độ tín nhiệm và sự phụ thuộc của người mua, hợp đồng, mức độ đầu tư vào tài sản cố định, nguồn nhân lực…
Li et al., 2006, “The impact of Supply Chain Management Practise on Competitive Advantage and Organizational Performance”, nhóm tác giả đã chứng mình rằng việc quản lý chuỗi cung ứng phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh và hợp tác trong tổ chức, lập kế hoạch và thực hiện, hiệu suất logistic và công nghệ thông tin và việc thực hiện trong tổ chức và bao gồm năm khía cạnh khác biệt: quan hệ đối tác nhà cung cấp chiến lược, quan hệ khách hàng, mức độ chia sẻ thông tin, chất lượng chia sẻ thông tin.
Cai, J., Liu, X., Xiao, Z., (2009), trong nghiên cứu “Improving Supply Chain Performance Management: A Systematic Approach to Analyzing Interactive KPI Accomplishment”, các tác giả nghiên cứu về phương thức nâng cao hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng thông qua hệ thống chỉ tiêu KPI.
Franca et al., 2010, “ Multi – Objecteve Stochastic Supply Chain Modelling to Evaluate Tradeoffs between profit and Quality” đã chỉ ra rằng quản lý chuỗi cung ứng có thể được biểu thị bằng tổng số các bộ phận liên quan đến việc thực hiện yêu cầu của khách hàng và bao gồm các nhà cung cấp, sản xuất, kho bãi, nhà bán lẻ, vận chuyển và khách hàng. Mục đích của phân tích chuỗi cung ứng là tối đa hoá lợi nhuận của công ty trong quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng, cụ thể là tối đa hoá sự khác biệt giữa giá trị sản phẩm cuối cùng và tổng chi phí mà chuỗi cung ứng sử dụng để cung cấp sản phẩm cho khách hàng.
Nghiên cứu của Vinayan et al. (2012) đề xuất bốn chiều quản lý chuỗi cung ứng, sự khác biệt và đổi mới sản phẩm, phản ứng của tổ chức, và vai trò chi phí để đánh giá lợi thế cạnh tranh của một công ty và đo lường lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp quan điểm dựa vào nguồn lực, chiến lược đại dương xanh, quan điểm khả năng năng động, và tiếp cận cấu trúc. Vinayan đã áp dụng bốn khía cạnh này để đo lường lợi thế cạnh tranh trong các doanh nghiệp sản xuất ở Malaysia và họ cho rằng mô hình đề xuất có thể được áp dụng cho các ngành khác.
Nghiên cứu của Bratić (2011) mô tả vai trò của quản lý chuỗi cung ứng và các tác động của nó đối với lợi thế cạnh tranh của chuỗi cung ứng. Các kích thước của lợi thế cạnh tranh được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: giá cả và chi phí, chất lượng, sự tin cậy giao hàng, đổi mới sản phẩm, thời gian ra thị trường, và kết quả nghiên cứu thực nghiệm chỉ ra rằng giá cả, chất lượng và thời gian ra thị trường là những chỉ số lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ hơn so với sự tin cậy giao hàng và đổi mới sản phẩm. Thông qua việc phân tích mối quan hệ của thực hành quản lý chuỗi cung ứng và lợi thế cạnh tranh cho thấy thực hành quản lý chuỗi cung ứng có thể tác động trực tiếp đến lợi thế cạnh tranh của chuỗi cung ứng.
Mối quan hệ giữa kết quả kinh doanh của tổ chức và liên kết chuỗi cung ứng được phân tích dưới gốc độ lý thuyết dựa vào nguồn lực. Mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh của các tổ chức được nghiên cứu dưới các gốc độ khác nhau. Dưới gốc độ chuỗi cung ứng nói chung, liên kết hàm ý liên kết với nhà cung cấp và với khách hàng (Li và cộng sự, 2006). Khái niệm này cũng có thể hàm ý đến mối quan hệ giữa người mua và người bán dưới gốc độ hậu cần (Paulraj và Chen, 2007). Nhìn chung, hầu hết các nghiên cứu đều cho rằng liên kết bên ngoài có sự tác động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, quản lý và liên kết chuỗi cung ứng có ảnh hưởng trực tiếp và dài hạn đến kết quả tài chính và marketing của doanh nghiệp (Li và cộng sự, 2006). Liên kết các hoạt động hậu cần với các nhà cung ứng và khách hàng sẽ cải thiện được kết quả của cả người bán lẫn người mua (Paulraj và Chen, 2007).
2.1.2. Các nghiên cứu trên thế giới về chuỗi cung ứng và năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong bệnh viện
Các nghiên cứu về quản lý bệnh viện gồm có tái cấu trúc hoạt động, tăng cường tính tự chủ, cải tiến quy trình cung ứng dịch vụ, nâng cao chất lượng hoạt động…Trong đó đáng chú ý là việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng như 5S hệ thống ISO hoặc TQM.
Có thể nói tổ chức hoạt động đầu tiên của phương thức ISO là ISA- Internation Federation of the National Standardizing Associations (Liên đoàn các hiệp hội chuẩn quốc gia) vào năm 1926. Tháng 10 năm 1946, ISA và Ủy ban điều phối của Liên hiệp Quốc (UNSCC) cùng đại biểu của 25 quốc gia đã họp tại London đồng ý thành lập Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn mới ISO và hoạt động vào 02/1947, có trụ sở tại Geneva. Theo đó, quản lý chất lượng cũng thực hiện quản lý theo hệ thống ISO.
Gần đây, công ty cung cấp dịch vụ chuỗi cung ứng Becton Dickinson đã phối hợp cùng Tập đoàn Resource Optimization & Innovation (ROi) và tạo ra tiêu chuẩn dữ liệu đầu tiên tại Hoa Kỳ mang tên GS1 – bao gồm mã vạch được tích hợp hóa cho toàn bộ chuỗi cung ứng thiết bị y tế hiện tại. GS1 – Một tổ chức quốc tế phát triển và duy trì các tiêu chuẩn cho chuỗi cung ứng trên nhiều lĩnh vực trên toàn cầu vừa giới thiệu hệ thống GLN (Global Location Numbers) và Global Trade Item Numvers (GTIN) dành riêng cho ngành công nghiệp y tế vào năm 2010. Mục tiêu của sáng kiến này nhằm đẩy nhanh tiến trình hoạt động thông qua một tiêu chuẩn dữ liệu toàn cầu chung, tăng hiệu quả chuỗi cung ứng và tăng sự an toàn cho bệnh nhân.
ROi và Becton Dickinson xem tiêu chuẩn GS1 là một công cụ có thể được tận dụng nhằm cải thiện tình trạng hiện tại của chuỗi cung ứng chăm sóc sức khỏe – từ quá trình đặt đơn hàng, vận chuyển và thanh toán mà không cần sự can thiệp của con người. Trong trường hợp này, các tiêu chuẩn được áp dụng vào từng mục trong việc chăm sóc sức khỏe, từ thuốc men đến giường bệnh của bệnh nhân. Sử dụng hệ thống này, các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe hiện nay đang thực hiện 4 – 5 đơn hàng mà vẫn có thể cập nhật dữ liệu liên tục. Hệ thống này cho phép bệnh viện quản lý tốt hơn về số hàng tồn kho hiện tại, và Becton Dickinson tăng cường mối quan hệ cung ứng với bệnh viện.

2.2. Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam
2.2.1. Các nghiên cứu về cung ứng, chuỗi cung ứng, năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, các ngành
Tại Việt Nam, việc nghiên cứu về chuỗi cung ứng chỉ dừng lại việc tìm ra cấu trúc của chuỗi và từ đó đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện chuỗi cung ứng của ngành hoặc doanh nghiệp nghiên cứu. Chẳng hạn Solem và Visnawahdam (2000) nghiên cứu chuỗi cung ứng phân bón tại các doanh nghiệp ở miền Nam Việt Nam; Dự án CARD 050/04/VIE (2004) nghiên cứu về chuỗi cung ứng trái cây sau thu hoạch tại Khu vực Đồng bằng sông Cửu Long; Lê Thanh Loan và cộng sự (2006) nghiên cứu chuỗi cung ứng hạt điều tại Việt Nam – trường hợp nghiên cứu tại tỉnh Đắc Nông và Bình Phước; Nguyễn Thị Kim Anh và cộng sự (2010) nghiên cứu chuỗi cung ứng cá tra, cá basa của doanh nghiệp chế biến thủy sản Nam Việt, TP. Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa…Các tác giả chỉ dừng lại ở việc phân tích cấu trúc chuỗi, tìm cách xây dựng lại chuỗi hiện hữu với mục đích giảm chi phí ở một số khâu trong chuỗi như logistics, dự trữ, mua hàng,… nhằm tăng giá bán sản phẩm đầu ra.
Tác giả Lê Thị Thùy Liên (2000) thực hiện nghiên cứu về giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng sản phẩm nông nghiệp ở Việt Nam. Thực hiện nghiên cứu, tác giả trình bày cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng sản phẩm gồm khái niệm, bản chất, vai trò, nội dung và các nhân tố ảnh hưởng của chuỗi cung ứng sản phẩm. Tiếp đến trên nền tảng cơ sở lý luận, tác giả phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của sản phẩm nông nghiệp tại Việt Nam giai đoạn 1997 – 2000 cũng như tình hình xuất khẩu gạo của nước ta trong giai đoạn này. Đồng thời, trong nghiên cứu tác giả cũng nêu lên các đề xuất để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng của sản phẩm nông nghiệp nước ta giai đoạn tới. Tuy nhiên, với sự biến động không ngừng của nền kinh tế, sự chuyển dịch kinh tế với tốc độ nhanh thì nghiên cứu của Lê Thị Thùy Liên còn bộc lộ nhiều hạn chế và không còn giá trị thực tiễn đối với nền kinh tế nước ta hiện nay.
Nghiên cứu của Huỳnh Thị Thu Sương (2012) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng gỗ, trường hợp nghiên cứu Vùng Đông Nam Bộ. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác chuỗi cung ứng đồ gỗ tại 3 tỉnh thành miền đông Nam Bộ, gồm: Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai và Bình Dương. Doanh nghiệp chế biến đồ gỗ, 100% vốn Việt Nam trên địa bàn nghiên cứu được đặt trong mối quan hệ với các nhà cung cấp, nhà phân phối/khách hàng trong ngành đồ gỗ.
Nghiên cứu của Lam Phan Thanh (2014) xác định các vấn đề bền vững chính của ngành nông nghiệp nuôi cá và tôm sú ở Đồng bằng sông Cửu Long, Việt Nam được nhận thức bởi các nhóm liên quan khác nhau. Kết quả của nghiên cứu về phương diện đo lường các vấn đề bền vững trong chuỗi giá trị tôm được trình bày trong ba khía cạnh bền vững như sau: (i) các vấn đề môi trường: chất lượng nước, chất lượng giống và các vấn đề về bệnh tôm là những động lực quan trọng ảnh hưởng đến việc thực hiện chuỗi sản xuất. (ii) các vấn đề kinh tế: chi phí đầu vào là một nhân tố quan trọng của phát triển bền vững. (iii) các vấn đề thể chế: quy chế và chính sách có thể giúp hỗ trợ phát triển hệ thống, đặc biệt là chính sách tài chính và các quy định về thực tiễn và quản lý
2.2.2. Các nghiên cứu về cung ứng, chuỗi cung ứng, năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các bệnh viện
Tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn – Đo lường – Chất lượng là cơ quan chính thức của Nhà nước về chất lượng theo phương pháp ISO. Việt Nam tham gia ISO từ 1977, hiện nay có 1380 bộ ISO được chấp nhận thành tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN).
Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management, viết tắt là TQM) là một triết lý, lý thuyết về giải quyết vấn đề được sáng lập bởi Edward Denming tại Hoa Kỳ từ 1950. Sau đại chiến thế giới thứ II, người Nhật tiếp thu, phổ biến lý thuyết TQM và cải tiến cho qui trình TQM mang tính khoa học hơn. Sau khi TQM được phổ biến trên phạm vi toàn thế giới vào khoảng năm 1980, TQM được định nghĩa như “một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho chúng có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất, thỏa mãn người tiêu dùng”.
Ở Việt Nam, lý thuyết TQM mới được biết gần đây, khoảng đầu năm 90, TQM được ứng dụng đầu tiên ở Bệnh viện Nhi đồng 1 tại Tp Hồ Chí Minh. TQM được coi như một trong những công cụ quan trọng giúp nhà sản xuất vượt qua các hàng rào kỹ thuật trong Thương mại thế giới.Áp dụng TQM là một trong những điều kiện cần thiết trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế, khu vực. Trong những năm gần đây, hưởng ứng cuộc vận động lớn về thập niên chất lượng 1996-2005, tiến tới sản xuất ra sản phẩm cso chất lượng cao mang nhãn hiệu sản xuất tại Việt Nam. Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng đã có khuyến cáo Để hòa nhập với hệ thống quản lý chất lượng vào hệ thống tiêu chuẩn hóa khu vực ASEAN, Việt Nam phải đưa mô hình quản lý TQM vào áp dụng trong doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng. Từ đó đã thành lập Ban chuyên ngành quản lý chất lượng đồng bộ.
Trong ngành y tế, lý thuyết TQM được giảng dạy phổ biến cho các đối tượng sau đại học tại Đại học Y tế cộng đồng, Đại học Y Hà Nội và ở một số dự án đào tạo về quản lý của Bộ Y tế. Đặc biệt, các nguyên lý và công cụ của TQM được vận dụng trong lập kế hoạch y tế và được phổ biến ở nhiều địa phương. Hiện nay, Bộ Y tế đã quyết định thành lập hệ thống quản lý chất lượng trong ngày y tế để ứng dụng các phương pháp và nguyên lý quản lý chất lượng trong chăm sóc sức khỏe trong đó có TQM.
Có thể nói, công tác quản lý chuỗi cung ứng trong bệnh viện thực sự chưa được quan tâm đúng mực. Tất cả các bênh viện chưa quan tâm đến việc quản lý chuỗi cung ứng mà chỉ trọng tâm đến việc khám chữa và cứu người bệnh.Việc khám chữa bệnh là nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ một bệnh viện nào nhưng làm thế nào để có hiệu quả cao nhất. Các bệnh viện nhìn chung chỉ quan tâm đến số lượng bệnh nhân vào viện, số lượng ra viện mà lãng quên đến các công tác hậu cần. Trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào đều quan tâm đến vấn đề hiệu quả kinh tế. Chính vì vậy, hướng nghiên cứu của đề tài sẽ tập trung nhiều vào mảng quản lý chuỗi cung ứng và năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện.
2.3. Định hướng nghiên cứu của đề tài
Như vậy, các công trình nghiên cứu trên thế giới theo hướng tiếp cận khác nhau, cả định tính và định lượng với mục đích tìm ra một thước đo về năng lực quản lý chuỗi cung ứng ứng hay các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tương tác chuỗi cung ứng trong nhiều ngành nghề khác nhau. Tuy nhiên, theo kết quả của từng công trình đã công bố, hầu như chưa xây dựng được một mô hình đầy đủ về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng. Tất cả chỉ dừng lại ở việc lập luận hoặc khảo sát để tìm ra các nhân tố có ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi. Chưa kiểm định lại lý thuyết về các nhân tố đó cũng như chưa xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố được nhận diện có tác động khác nhau đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng như thế nào. Tuy nhiên, qua phân tích và tổng lược các nghiên cứu đã được đề cập, các kết quả một cách riêng lẻ, cho thấy rằng có rất nhiều tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng. Ngoài ra, khi nghiên cứu cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng và năng lực quản lý chuỗi cung ứng, mặc dù không hình thành một công trình nghiên cứu hoàn chỉnh nhưng một số chuyên gia trong ngành quản lý chuỗi cung ứng cũng đã đề cập đến một số nhân tố khác nhau cũng có ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng. Nghiên cứu về năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện là một lĩnh vực mới chưa từng có tiền lệ và hơn thế nữa nó còn được xem xét trong hoạt động y tế tại Bệnh viện Quân y – loại hình đơn vị đặc thù. Hy vọng của người nghiên cứu sẽ có những đóng góp mới từ nghiên cứu này.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận án là tập trung đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội, trường hợp nghiên cứu Bệnh viện 108, 103 và 354.
Với ý nghĩa đó, nhiệm vụ của luận án tập trung vào:
– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức, có tính tới những nét đặc thù trong các bệnh viện nói chung, các bệnh viện quân y nói riêng.
– Phân tích thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (Bệnh viện 108, 103 và 354) qua các tiêu chí đánh giá, đồng thời xác định và phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội.
– Luận giải và đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trong địa bàn Hà Nội giai đoạn 2019 – 2025.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu lý luận, thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội (Bệnh viện 108, 103 và 354), thông qua làm rõ thực chất, tiêu chí đánh giá, nhân tố ảnh hưởng và bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
– Tiếp cận nghiên cứu: Luận án nghiên cứu chuỗi cung ứng trong các tổ chức, doanh nghiệp nói chung và trong các bệnh viện nói riêng. Từ đó nghiên cứu thực trạng quản lý và năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (Bệnh viện 108, 103 và 354), nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện này.
– Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng (chủ yếu là chuỗi cấp 1, chuỗi cung ứng nội bộ, có tính tới các yếu tố liên quan khác) trong công tác khám, chữa bệnh tại 03 Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội là Bệnh viện 108, Bệnh viện 103 và Bệnh viện 354 trực thuộc Bộ Quốc Phòng.
– Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp dùng để thực hiện luận án được thu thập trong khoảng thời gian từ 2012 – 2018, trong đó có các dữ liệu có đã có sẵn từ các báo cáo của Bệnh viện, các thông tin về các tạp chí của Tổng cục thống kê. Các dữ liệu được thiết kế phù hợp với vấn đề nghiên cứu. Các dữ liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2018. Việc đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y từ năm 2019 đến 2025, tầm nhìn đến 2030.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án
5.1. Về phương diện học thuật
– Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản như: (i) lý luận chung về chuỗi cung ứng, quản lý chuỗi cung ứng và năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức; (ii) xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện; (iii) xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện; và (iv) chỉ ra các bài học kinh nghiệm từ quản lý chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới và tại Việt Nam. Do vậy, kết quả của nghiên cứu sẽ có những đóng góp nhất định vào việc hoàn thiện khung lý thuyết về năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức, trước hết là tại các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội.
– Nghiên cứu là một công trình thử nghiệm, kết hợp giữa nghiên cứu hàn lâm lặp lại và nghiên cứu ứng dụng. Chính vì vậy, kết quả nghiên cứu phản ảnh độ tin cậy cũng như bổ sung và phát triển về mặt phương pháp luận trong đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh và đề xuất các giải pháp khả thi áp dụng trong các bệnh viện quân y.
5.2. Về phương diện thực tiễn
– Kết quả của nghiên cứu giúp cho các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý Bệnh viện có cái nhìn đầy đủ và toàn diện hơn về một phương diện tiếp cận và đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng.
– Kết quả nghiên cứu giúp các nhà nghiên cứu, nhà quản lý Bệnh viện nhận diện các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội. Đây sẽ là điều kiện để triển khai những nghiên cứu ứng dụng hoặc có những giải pháp phù hợp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng, góp phần tiến tới xây dựng và quản lý bệnh viện thông minh.
– Công trình nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho những ai quan tâm đến chuỗi cung ứng, năng lực quản lý chuỗi cung ứng về phương pháp luận, thang đo và mô hình nghiên cứu trong các ngành về kinh doanh thương mại, dịch vụ và quản trị sản xuất.
6. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận có tính chất xuyên suốt và căn bản của Luận án là phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lê Nin. Khi xem xét các hiện tượng phải đặt chúng trong điều kiện lịch sử, cụ thể và trong mối liên hệ tác động qua lại lẫn nhau, thường xuyên vận động, phát triển không ngừng.
Trên cơ sở phương pháp luận chung trên đây, luận án sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cụ thể như sau:
– Thu thập dữ liệu thứ cấp: Nghiên cứu đã sử dụng các số liệu thống kê thông qua thu thập dữ liệu có sẵn, tiến hành lập bảng biểu, vẽ biểu đồ để dễ dàng phân tích, so sánh và đánh giá nội dung cần tập trung nghiên cứu.
– Thu thập dữ liệu sơ cấp: Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia và điều tra xã hội học.
+ Phỏng vấn chuyên gia: Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu các chuyên gia và các cán bộ lãnh đạo tại các bệnh viện để xác định rõ hơn chuỗi cung ứng tại các bệnh viện cũng như các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện, nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện. Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu với những câu hỏi cấu trúc và phi cấu trúc. (Phụ lục 01)
+ Điều tra xã hội học: Sau khi phỏng vấn chuyên gia, để có được hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng, nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện nói chung và các bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội nói riêng, tác giả xây dựng phiếu khảo sát (Phụ lục 02, Phụ lục 03) và thống kê mô tả các biến bằng phần mềm SPSS 20.0 Đối tượng khảo sát tác giả chia làm 2 nhóm đối tượng:
• Đối tượng bên ngoài: bệnh nhân đến khám chữa bệnh tại bệnh viện
• Đối tượng bên trong bệnh viện là cán bộ, nhân viên của bệnh viện
Về phương pháp chọn kích thước mẫu:
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011) , kích thước mẫu cần cho nghiên cứu phụ thuộc vào nhiều yếu tố như phương pháp phân tích dữ liệu và độ tin cậy cần thiết. Hiện nay, các nhà nghiên cứu xác định cỡ mẫu cần thiết thông qua công thức kinh nghiệm cho từng phương pháp xử lý. Trong EFA, cỡ mẫu thường được xác định dựa vào 2 yếu tố là kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường đưa vào phân tích. Hair & ctg (2006) cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là tỉ lệ 10:1 trở lên. Kích thước của mẫu áp dụng trong nghiên cứu được dựa theo yêu cầu của phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis). Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973 ).
Công thức n=5*m
Trong đó: n : Số lượng mẫu cần chọn
m: Số lượng biến quan sát
Tác giả xây dựng được số biến trong 6 tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng là 22 biến và số biến trong 5 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng là 19 biến. Do đó tổng số biến là 41, mẫu được lựa chọn là n = 5 * 41 = 205. Đây là cơ sở để tác giả phát ra 450 phiếu khảo sát.
Tại mỗi bệnh viện tác giả phát ra 150 phiếu khảo sát với đối tượng là cán bộ công nhân viên và 150 phiếu khảo sát với đối tượng là bệnh nhân. Tổng số phiếu phát ra cho cán bộ công nhân viên tại các bệnh viện là 450 phiếu, số phiếu hợp lệ thu về là 410 phiếu. Tổng số phiếu phát ra cho bệnh nhân tại các bệnh viện là 450 phiếu, số phiếu thu về hợp lệ là 425 phiếu.
– Phương pháp tổng hợp, phân tích, xử lý số liệu: Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20 để tổng hợp và phân tích, xử lý số liệu.
– Phương pháp thử nghiệm: Sau khi phỏng vấn sâu chuyên gia, tác giả bước đầu xây dựng được các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện nói chung và các bệnh viện Quân Y trên địa bàn Hà Nội nói riêng, tác giả đưa vào nghiên cứu thử nghiệm tại Bệnh viện 108. Từ kết quả nghiên cứu thử nghiệm, tác giả điều chỉnh hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng để có được bảng khảo sát hoàn chỉnh.
7. Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục các chữ viết tắt, danh mục bảng, hình, tài liệu tham khảo, luận án được bố cục theo các chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức
Chương 2: Thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC

1.1. Chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức
1.1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng
1.1.1.1 Một số khái niệm chuỗi cung ứng
Kể từ đầu thập niên 1980 cho đến nay, trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chuỗi cung ứng theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau và có nhiều khái niệm khác nhau về thuật ngữ chuỗi cung ứng. Trước hết là khái niệm về cung ứng, quản trị cung ứng và sau đó là khái niệm về chuỗi cung ứng.
– Khái niệm cung ứng và quản trị cung ứng:
Trong nền kinh tế thị trường, người ta quan niệm rằng: Cung ứng là một nghề chuyên môn năng động, là quá trình đảm bảo nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, dịch vụ cho hoạt động của tổ chức hay doanh nghiệp được tiến hành liên tục, nhịp nhàng và có hiệu quả. Bên cạnh đó còn tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm mới. Trong một tổ chức, bộ phận cung ứng đóng vai trò rất to lớn, hoàn toàn không thua kém các bộ phận chức năng khác như marketing, tài chính – kế toán, kỹ thuật, sản xuất…
Quản trị cung ứng: Là sự phát triển ở một bước cao hơn của thu mua. Nếu mua hàng và thu mua chủ yếu là các hoạt động mang tính chiến thuật thì quản trị cung ứng không chỉ chú ý các vấn đề chiến thuật, mà còn tập trung vào các vấn đề chiến lược. Những hoạt động cụ thể của quản trị cung ứng là:
+ Đặt quan hệ trước để mua hàng (Early Purchasing Involvement – EPI) và đặt quan hệ trước với các nhà cung cấp (Early Supplier Involvement – ESI) ngay trong quá trình thiết kế sản phẩm và phát triển các chi tiết kỹ thuật kèm theo của các sản phẩm quan trọng, việc làm này được thực hiện bởi nhóm chức năng chéo.
+ Thực hiện chức năng mua hàng và các hoạt động của quá trình thu mua
+ Sử dụng sự thỏa thuận 2 bên khi mua hàng và các liên minh chiến lược với các nhà cung cấp để phát triển mối quan hệ với những nhà cung cấp chủ yếu cũng như quản lý chất lượng và chi phí.
+ Tiếp tục xác định những nguy cơ và cơ hội trong môi trường cung ứng của doanh nghiệp
+ Phát triển các chiến lược, các kế hoạch thu mua dài hạn cho các nguyên liệu chủ yếu
+ Tiếp tục quản lý việc cải thiện dây chuyền cung ứng
+ Tham gia năng động vào quá trình hoạch định chiến lược phối hợp
Ba hướng phát triển quan trọng của quản trị cung ứng bao gồm:
+ Thứ nhất: Bộ phận cung ứng tham gia vào các nhóm đa chức năng/quản lý chức năng chéo (Cross – Functional Teams). Bộ máy tổ chức của một công ty thông thường có các bộ phận: nghiên cứu phát triển, thiết kế, tài chính, tổ chức – nhân sự, sản xuất, bán hàng và cung ứng. Mỗi bộ phận đều có chức năng riêng của mình. Các nhà quản lý các bộ phận (phòng, ban) có khuynh hướng ưu tiên cho các chức năng thuộc phòng ban của họ. Nếu không có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, không có quản lý chức năng chéo, thì công ty không thể hoạt động hiệu quả. Ban chức năng chéo có thể hoạt động bán thời gian hoặc hoạt động toàn thời gian nhất định. Điều đó đảm bảo cho các chuyên viên ở phỏng ban chức năng vẫn giữ nguyên vị trí của họ trong lĩnh vực chức năng của mình và đảm bảo cho họ theo kịp tiến trình và có thể báo cáo về những gì đã làm được cho các đồng nghiệp ở phòng ban chức năng khác. Cách đó cũng đảm bảo là các quyết định của ban quản lý chức năng chéo sẽ được sự ủng hộ của các phòng ban chức năng khác nhau.
+ Thứ hai: Phát triển các dây chuyền cung ứng (Supply chains) – chuỗi cung ứng. Vấn đề được xem là thú vị nhất của quản trị cung ứng là việc phát triển và điều hành dây chuyền cung ứng của tổ chức. Đây là phần đầu tiên của dây chuyền giá trị của tổ chức, có trách nhiệm đảm bảo đúng nguyên liệu, đúng dịch vụ, đúng công nghệ được mua từ đúng nguồn, vào đúng thời điểm và đúng chất lượng. Dây chuyền giá trị là một chuỗi các tổ chức từ các công ty khai thác tài nguyên, thực hiện một loạt các hoạt động tạo giá trị gia tăng và sản xuất ra hàng hóa hay dịch vụ hoàn chỉnh và cuối cùng được tiêu thụ bởi khách hàng.
+ Thứ ba: Phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp và các liên minh chiến lược (Supplier Patnerships and Strategic Alliance). Một hướng phát triển quan trọng nữa trong quản trị cung ứng là phát triển các mối quan hệ đối tác với các nhà cung cấp và các liên minh chiến lược, trên cơ sở đó người ta đã hình thành các liên minh chiến lược.
Như vậy, rõ ràng một trong ba hướng phát triển quan trọng của quản trị cung ứng là quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM).
– Khái niệm chuỗi cung ứng:
Có nhiều khái niệm chuỗi cung ứng được các nhà nghiên cứu, các nhà kinh tế đưa ra như sau:
Theo David Blanchard: Chuỗi cung ứng được định nghĩa một cách cơ bản nhất, chuỗi cung ứng là chuỗi liên kết tất cả các hoạt động và quá trình liên quan đến vòng đời một sản phẩm từ lúc ra đời đến khi kết thúc. [19; tr.11].
Theo Lambert, Stock, và Ellram, “Một chuỗi cung ứng là sự sắp xếp, bố trí các công ty để mang sản phẩm và dịch vụ đến với thị trường” [9; tr.13].
Theo Chopra và Meindle” “Một chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các giai đoạn cấu thành, trực tiếp hoặc gián tiếp, trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm các nhà sản xuất và cung ứng, mà còn bao gồm các nhà vận tải, kho hàng, nhà bán lẻ và chính khách hàng” [9; tr.13].
Theo Ganeshan và Harison: “Một chuỗi cung ứng là một mạng lưới của những điều kiện và những lựa chọn phân phối được thực hiện dưới dạng chức năng mua sắm nguyên liệu, biến đổi những nguyên liệu này thành những sản phẩm trung gian hay thành phẩm, và sự phân phối những sản phẩm hoàn thiện này đến với khách hàng” [9; tr.13].
Hội đồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council), tổ chức phát triển ngành, qui định các tiêu chuẩn và thước đo trong ngành đã tóm tắt khái niệm chuỗi cung ứng trong năm từ: hoạch định, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi.
Một tổ chức khác, Hội đồng của các Chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng (Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP) đã đưa ra định nghĩa: chuỗi cung ứng là sự phối hợp và cộng tác giữa các thành viên trong chuỗi, bao gồm các nhà cung cấp, nhà sản xuất – chế tạo, các bên thứ ba và khách hàng.
Như vậy, theo các khái niệm đã trích dẫn, về cơ bản một chuỗi cung ứng gồm một hành trình liên kết giữa các nhân tố trong đó có 3 hoạt động cơ bản gồm: