MỤC LỤCPHẦN MỞ ĐẦU ………………………………………………………………………………………………………..i i. Tính cấp thiết của đề tài…………………………………………………………………………………….i ii. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu……………………………………………………………………….. ii iii. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu …………………………………………………………………… iii iv. Phương pháp nghiên cứu của luận án ………………………………………………………………..iv v. Đóng góp mới về khoa học và thực tiễn của luận án……………………………………………iv vi. Kết cấu của luận án………………………………………………………………………………………….v
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC
ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN …….1

1.1. Các khái niệm …………………………………………………………………………………………………1

1.1.1. Khái niệm về phương pháp sản xuất LEAN………………………………………………….1

1.1.2. Khái niệm về nhân tố tác động đến sự thành công …………………………………………2

1.2. Các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN……2

1.2.1. Sự tham gia của con người vào quá trình áp dụng LEAN……………………………….4

1.2.2. Kiểm soát quá trình áp dụng LEAN …………………………………………………………….6

1.2.3. Quản lý những thay đổi khi áp dụng LEAN………………………………………………….7

1.2.4. Sự tham gia từ bên ngoài doanh nghiệp ……………………………………………………….8

1.3. Tiêu chí đánh giá kết quả áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN ………….9

1.3.1. Tăng năng suất sản xuất……………………………………………………………………………10

1.3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm………………………………………………………………….10

1.3.3. Giảm chi phí sản xuất ………………………………………………………………………………11

1.3.4. Tăng khả năng giao hàng đúng hạn ……………………………………………………………12

1.4. Một số nghiên cứu điển hình ở Việt Nam………………………………………………………….12

1.5. Khoảng trống nghiên cứu ……………………………………………………………………………….16

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN …………………..18

2.1. Đặc trưng của phương pháp sản xuất LEAN……………………………………………………..18

2.1.1. Cải tiến liên tục thông qua loại bỏ lãng phí …………………………………………………18

2.1.2. Tinh thần đồng đội, chia sẻ giữa các thành viên…………………………………………..18

2.1.3. Làm theo tiêu chuẩn nhưng luôn thay đổi để tốt hơn ……………………………………19

2.1.4. Người quản lý chịu trách nhiệm cho nhóm của mình……………………………………19

2.2. Lãng phí theo quan điểm của phương pháp sản xuất LEAN………………………………..20

2.2.1. Lãng phí do di chuyển – Transportation……………………………………………………..20

2.2.2. Lãng phí do lưu kho – Inventory ……………………………………………………………….20

2.2.3. Lãng phí do thao tác – Motion…………………………………………………………………..20

2.2.4. Lãng phí to chờ đợi – Waiting…………………………………………………………………..21

-5-
2.2.5. Lãng phí do sản xuất thừa – Over-production ……………………………………………..21

2.2.6. Lãng phí do gia công thừa – Over-Processing……………………………………………..21

2.2.7. Lãng phí do sai hỏng – Defects …………………………………………………………………21

2.3. Các công cụ, kỹ thuật, nguyên tắc của phương pháp sản xuất LEAN……………………21

2.3.1. Các công cụ hướng tới sự ổn định của phương pháp sản xuất LEAN……………..23

2.3.2. Các công cụ hướng tới giảm chi phí của phương pháp sản xuất LEAN ………….25

2.3.3. Các công cụ hướng tới đảm bảo chất lượng, tiến độ của phương pháp sản xuất
LEAN ……………………………………………………………………………………………………………..32

2.4. Tóm tắt chương……………………………………………………………………………………………..33

CHƯƠNG 3. TÌNH HÌNH ÁP DỤNG VÀ CÁC ĐẶC ĐIỂM DOANH NGHIỆP CÓ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN……………..34

3.1. Các khái niệm ……………………………………………………………………………………………….34

3.1.1. Doanh nghiệp sản xuất Việt Nam………………………………………………………………34

3.1.2. Đặc điểm doanh nghiệp ……………………………………………………………………………34

3.2. Tình hình áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam……..35

3.2.1. Mục đích, đối tượng và mẫu khảo sát…………………………………………………………35

3.2.2. Kết quả tình hình áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam ….35

3.3. Những đặc điểm doanh nghiệp tại Việt Nam có ảnh hưởng đến việc áp dụng thành
công phương pháp sản xuất LEAN………………………………………………………………………….37

3.3.1. Quy mô và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp ………………………………………………..38

3.3.2. Trình độ công nghệ của doanh nghiệp………………………………………………………..40

3.3.3. Năng lực quản lý điều hành của doanh nghiệp…………………………………………….41

3.3.4. Ý thức, chất lượng người lao động của doanh nghiệp…………………………………..42

3.3.5. Văn hóa của doanh nghiệp………………………………………………………………………..43

3.3.6. Năng lực liên kết của doanh nghiệp …………………………………………………………..44

3.4. Tóm tắt chương……………………………………………………………………………………………..45

CHƯƠNG 4. MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN …………..46

4.1. Mô hình nghiên cứu……………………………………………………………………………………….46

4.1.1. Nhân tố thành công của phương pháp sản xuất LEAN và các tiêu chí đánh giá.46

4.1.2. Các biểu hiện của sự thành công khi doanh nghiệp áp dụng LEAN ……………….53

4.1.3. Tác động của các đặc điểm doanh nghiệp đến các nhân tố thành công và kết quả
áp dụng LEAN ………………………………………………………………………………………………….54

4.1.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất ……………………………………………………………………..55

4.2. Phương pháp nghiên cứu ………………………………………………………………………………..56

4.2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu của luận án …………………………………………..56

4.2.2. Lựa chọn tình huống nghiên cứu ……………………………………………………………….58

4.3. Quy trình thu thập dữ liệu……………………………………………………………………………….63

-6-
4.3.1. Tài liệu thứ cấp ……………………………………………………………………………………….64

4.3.2. Phỏng vấn cá nhân …………………………………………………………………………………..65

4.3.3. Quan sát tham gia ……………………………………………………………………………………67

4.4. Quy trình phân tích dữ liệu ……………………………………………………………………………..68

4.4.1. Mã hóa, rút giảm dữ liệu…………………………………………………………………………..69

4.4.2. Trình bày dữ liệu …………………………………………………………………………………….69

4.5. Tóm tắt chương……………………………………………………………………………………………..69

CHƯƠNG 5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ……………………………………………………………………71

5.1. Đánh giá kết quả áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp……………………………………….71

5.1.1. Công ty ô tô Toyota Việt Nam – TMV ………………………………………………………71

5.1.2. Công ty TNHH công nghiệp chính xác Việt Nam 1 – VPIC1 ……………………….74

5.1.3. Công ty CP sản xuất thương mại LeGroup – LeGroup …………………………………76

5.1.4. Công ty CP thương mại Hà Yến ………………………………………………………………..78

5.1.5. Công ty CP cơ khí Phổ Yên – Fomeco……………………………………………………….80

5.1.6. Công ty TNHH nhà nước MTV Diesel Sông Công – Disoco ………………………..81

5.1.7. Tổng kết kết quả áp dụng LEAN tại các tình huống nghiên cứu ……………………82

5.2. Đánh giá các nhân tố tác động đến kết quả áp dụng LEAN …………………………………85

5.2.1. Lãnh đạo cấp cao cam kết cho quá trình áp dụng LEAN ………………………………85

5.2.2. Quản lý cấp trung cam kết tham gia vào quá trình áp dụng LEAN…………………88

5.2.3. Doanh nghiệp thiết lập các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá……………………………91

5.2.4. Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đào tạo và nhờ tư vấn ………………………………95

5.2.5. Doanh nghiệp có chính sách khen thưởng và kỷ luật phù hợp ……………………….99

5.2.6. Doanh nghiệp thành lập nhóm chuyên trách để thúc đẩy LEAN ………………….103

5.2.7. Nhà cung cấp cam kết hỗ trợ cho doanh nghiệp để áp dụng LEAN………………107

5.2.8. Khách hàng cam kết hỗ trợ cho doanh nghiệp để áp dụng LEAN ………………..110

5.2.9. Doanh nghiệp áp dụng LEAN linh hoạt hóa và đơn giản hóa………………………111

5.3. Đánh giá tác động của các đặc điểm doanh nghiệp đến kết quả áp dụng LEAN tại các tình huống ………………………………………………………………………………………………………….113

5.3.1. Quy mô và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp…………………………………………………….114

5.3.2. Trình độ công nghệ của doanh nghiệp………………………………………………………116

5.3.3. Năng lực quản lý của doanh nghiệp …………………………………………………………118

5.3.4. Chất lượng người lao động của doanh nghiệp……………………………………………119

5.3.5. Văn hóa doanh nghiệp ……………………………………………………………………………121

5.3.6. Năng lực liên kết của doanh nghiệp …………………………………………………………124

5.4. Tổng kết các kết quả nghiên cứu ……………………………………………………………………125

5.4.1. Về các nhân tố tác động đến quá trình áp dụng thành công LEAN……………….125

-7-
5.4.2. Về các điểm của doanh nghiệp ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN ……..126

5.4.3. Mô hình các nhân tố thành công của LEAN………………………………………………128

5.5. Tóm tắt chương……………………………………………………………………………………………129

CHƯƠNG 6. ĐỊNH HƯỚNG GIẢI PHÁP ÁP DỤNG LEAN THÀNH CÔNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM………………………………………………………….130

6.1. Công nghiệp Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa quá trình sản xuất ………………130

6.1.1. Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (công nghiệp 4.0)…………………………………130

6.1.2. Chương trình năng suất chất lượng quốc gia……………………………………………..131

6.1.3. Phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa và công nghiệp hỗ trợ Việt Nam…………..131

6.2. Những lưu ý trước khi doanh nghiệp tiến hành áp dụng LEAN………………………….132

6.2.1. Thay đổi nhận thức lãnh đạo doanh nghiệp về LEAN ………………………………..133

6.2.2. Đào tạo công cụ, kỹ thuật và tư tưởng vận hành LEAN cho quản lý cấp trung 133

6.2.3. Đảm bảo nghề nghiệp cho người lao động ………………………………………………..134

6.2.4. Xây dựng chính sách thúc đẩy LEAN phù hợp và linh hoạt ………………………..134

6.2.5. Từng bước phát triển hệ thống chuỗi cung cấp tốt và đầu tư công nghệ………..135

6.3. Lộ trình áp dụng LEAN phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam ………..135

6.3.1. Giai đoạn I: Ổn định hóa sản xuất (Stabilize)…………………………………………….137

6.3.2. Giai đoạn II: Tiêu chuẩn hóa sản xuất (Standardize) ………………………………….138

6.3.3. Giai đoạn III: Trôi chảy hóa sản xuất (Smooth) …………………………………………139

6.3.4. Giai đoạn IV: Tinh gọn hóa sản xuất (Slim)………………………………………………139

6.4. Đóng góp mới của luận án và các nghiên cứu tiếp theo …………………………………….140

6.4.1. Đóng góp vào hệ thống lý luận về phương pháp sản xuất LEAN …………………140

6.4.2. Hạn chế của luận án và định hướng tiếp theo…………………………………………….141

6.5. Kiến nghị ……………………………………………………………………………………………………142

KẾT LUẬN …………………………………………………………………………………………………………..143

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ ……………………………………………………145

TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………………………………………………….145

PHỤ LỤC …………………………………………………………………………………………………………………1

-8-
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Andon Bảng kiểm soát sản xuất

CSF Nhân tố thành công (Critical Success Factor) Cty Công ty
DN Doanh nghiệp

DNSX Doanh nghiệp sản xuất

DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

Fomeco Cơ khí Phổ Yên (Pho Yen Mechanical Company) Jidoka Tự động hóa thông minh
J.I.T Sản xuất đúng thời điểm (Just In Time) Kaizen Cải tiến liên tục
KD Kinh doanh

Muda Lãng phí sản xuất

PDCA Vòng tròn cải tiến chất lượng (Plan-Do-Check-Action) Poka-Yoke Hệ thống phòng tránh lỗi
QCC Vòng tròn cải tiến chất lượng (Quality Control Circle) SME Doanh nghiệp nhỏ và vừa (Small and Medium Enterprise)
SMED Thay khuôn nhanh (Single minute Exchange of Die) SX Sản xuất
Takt time Nhịp sản xuất

TBP Giải quyết vấn đề của Toyota (Toyota Business Practice) TMAP-EM Toyota Motor Asia Pacific- Engineering Manufacturing
TMV Công ty ô tô Toyota Việt Nam (Toyota Motor Vietnam) TPM Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance) TPS Hệ thống sản xuất của Toyota – Toyota Production System VM Quản lý trực quan (Visual Management)
VN Việt Nam

VPIC1 Cơ khí chính xác Việt Nam 1 (Vietnam Precision Industrial No1) VSM Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)
Yokoten Nhân rộng

-9-
DANH MỤC HÌNH VẼ

Tên hình vẽ Trang

Hình 1.1: Mô hình 4P của Liker (2004) 3

Hình 1.2: Mô hình nhân tố thành công của LEAN trong các doanh nghiệp tại Anh 4

Hình 1.3: Mô hình nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai LEAN tại các
DNNVV Việt Nam 14

Hình 1.4: Mô hình LEAN Management “Made in Vietnam” 15

Hình 2.1: Các công cụ, kỹ thuật của phương pháp sản xuất LEAN 22

Hình 2.2: Mô hình tổn thất hiết bị trong TPM 25

Hình 2.3: Minh họa hệ thống sản xuất kéo 26

Hình 2.4: Minh họa bản chất sản xuất theo Takt time 27

Hình 2.5: Lợi thế của “One piece flow” so với sản xuất lô lớn 28

Hình 2.6: Minh họa hiệu quả của việc thực hiện SMED 29

Hình 2.7: Minh họa mặt bằng dạng tế bào 30

Hình 2.8: Minh họa bình chuẩn hóa sản xuất 31

Hình 3.1: Kết quả áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 37

Hình 3.2: Số lao động bình quân một DN tại các khu vực kinh tế 39

Hình 3.3: Tỷ lệ lao động trong các DN sản xuất công nghiệp tại Việt Nam 2015 42

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất của luận án 56

Hình 4.2: Quy trình phân tích dữ liệu 69

Hình 5.1: Tổng hợp sản lượng sản xuất và lao động của Toyota 71

Hình 5.2: Tổng hợp giờ công lao động/sản phẩm tại TMV 72

Hình 5.3: Tổng hợp số lỗi/xe của công ty ô tô Toyota 72

Hình 5.4: Tổng hợp chi phí sản xuất của công ty ô tô Toyota 73

Hình 5.5: Mức tăng doanh thu và lao động hàng năm của VPIC1 74

Hình 5.6: Kết quả áp dụng LEAN tại các dây chuyền sản xuất chính của LeGroup 77

Hình 5.7: Tỷ lệ lỗi sản phẩm giảm qua các năm tại LeGroup 77

Hình 5.8: Tỷ lệ tái sử dụng đề xê INOX trước và sau cải tiến tại Hà Yến 78

-10-
Hình 5.9: Tổng hợp tỷ lệ lỗi sản phẩm tại Hà Yến 79

Hình 5.10: Tổng hợp doanh thu và lao động qua các năm của Disoco 81

Hình 5.11: Tỷ lệ lỗi sản phẩm năm 2015 tại công ty Disoco 82

Hình 5.12: Minh họa mục tiêu chiến lược cho TPS của công ty Toyota 101

Hình 5.13: Sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ nhóm TPS của Toyota 104

Hình 5.14: Sơ đồ tổ chức ban Kaizen-5S tại Fomeco 106

Hình 5.15: Kết quả mô hình các nhân tố thành công của LEAN 128

Hình 6.1: Các giai đoạn áp dụng LEAN thành công trong DN tại Việt Nam 134

-11-
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Tên bảng biểu Trang

Bảng 1.1: Tổng hợp kết quả nghiên cứu về vai trò của con người khi áp dụng LEAN 5

Bảng 1.2: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý quá trình khi áp dụng LEAN 7

Bảng 1.3: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý thay đổi khi áp dụng LEAN 8

Bảng 1.4: Tổng hợp nghiên cứu liên quan đến sự tham gia từ bên ngoài doanh
nghiệp 9

Bảng 1.5: Tổng hợp kết quả nghiên cứu ở trong nước 16

Bảng 3.1: Tổng hợp kết quả khảo sát tình hình áp dụng LEAN tại Việt Nam 35

Bảng 3.2: Thời gian áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp Việt Nam 36

Bảng 3.3: Tỷ trọng các loại hình doanh nghiệp qua các năm 38

Bảng 3.4: Tỷ lệ doanh nghiệp phân theo quy mô lao động 38

Bảng 3.5: Tổng hợp các đặc điểm quy mô của doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 39

Bảng 3.6: Trình độ công nghệ của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 40

Bảng 3.7: Năng lực quản lý của doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 41

Bảng 3.8: Chất lượng người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam 43

Bảng 3.9: Đặc điểm văn hóa của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 44

Bảng 3.10: Chuỗi liên kết của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam 45

Bảng 4.1: Biểu hiện sự cam kết của lãnh đạo đến việc áp dụng LEAN thành công 46

Bảng 4.2: Biểu hiện sự cam kết của quản lý cấp trung đến việc áp dụng thành công
LEAN 47

Bảng 4.3: Biểu hiện của thiết lập các tiêu chuẩn tác động đến việc áp dụng LEAN 48

Bảng 4.4: Các biểu hiện của đào tạo và tư vấn đến việc áp dụng thành công LEAN 49

Bảng 4.5: Các biểu hiện khen thưởng kỷ luật tác động đến việc áp dụng LEAN 50

Bảng 4.6: Biểu hiện của nhóm chuyên trách đến việc áp dụng thành công LEAN 51

Bảng 4.7: Các biểu hiện của sự hỗ trợ của nhà cung cấp tác động đến việc áp dụng
LEAN 52

Bảng 4.8: Các biểu hiện của khách hàng tác động đến việc áp dụng LEAN 53

Bảng 4.9: Các biểu hiện đo lường sự thành công khi áp dụng LEAN 53

Bảng 4.10: Sự khác biệt giữa dữ liệu định tính và định lượng 57

-12-
Bảng 4.11: Hồ sơ các tình huống nghiên cứu 59

Bảng 4.12: Đánh giá đặc thù doanh nghiệp với các tình huống đã lựa chọn 60

Bảng 4.13: Tên và mã số các cá nhân tham gia phỏng vấn 67

Bảng 4.14: Các dự án quan sát tham gia của luận án 68

Bảng 5.1: Kết quả thành công chất lượng tại VPIC1 75

Bảng 5.2: Kết quả thành công chi phí tại VPIC1 75

Bảng 5.3: Kết quả thành công giao hàng đúng hạn của VPIC1 76

Bảng 5.4: Thống kê hiệu quả chất lượng khi triển khai LEAN tại Fomeco 80

Bảng 5.5: Tổng hợp bốn tiêu chí đánh giá sự thành công của LEAN tại các tình
huống 83

Bảng 5.6: Tổng kết biểu hiện của sự cam kết của lãnh đạo khi áp dụng LEAN 88

Bảng 5.7: Tổng kết biểu hiện của sự cam kết của quản lý khi áp dụng LEAN 91

Bảng 5.8: Tổng kết biểu hiện của kiểm soát các tiêu chuẩn khi áp dụng LEAN 94

Bảng 5.9: Tổng kết biểu hiện của hoạt động đào tạo và tư vấn khi áp dụng LEAN 98

Bảng 5.10: Tổng kết biểu hiện của các chính sách thúc đẩy LEAN 103

Bảng 5.11: Các biểu hiện của thành lập nhóm chuyên trách đến việc áp dụng LEAN 107

Bảng 5.12: Tần suất cung cấp hàng hóa của các nhà cung cấp nội địa của TMV 108

Bảng 5.13: Các biểu hiện của sự tham gia của nhà cung cấp tác động đến việc áp
dụng LEAN 109

Bảng 5.14: Thời điểm cam kết đặt hàng của khách hàng đến công ty Toyota 110

Bảng 5.15: Các biểu hiện sự tham gia của khách hàng tác động đến việc áp dụng
LEAN 111

Bảng 5.16: Các biểu hiện của việc triển khai linh hoạt hóa đến việc áp dụng LEAN 113

Bảng 5.17: Quy mô và hạ tầng doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc áp dụng LEAN 116

Bảng 5.18: Trình độ công nghệ ảnh hưởng đến việc áp dụng LEAN 117

Bảng 5.19: Chất lượng lao động ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN 120

-13-
DANH MỤC HỘP

Danh mục hộp Trang

Hộp 5.1: Quan sát vai trò tham gia của lãnh đạo trong các dự án LEAN 85

Hộp 5.1: Áp dụng TPS để nâng cao năng suất và giảm chi phí tại TMV 86

Hộp 5.3: Phỏng vấn về sự tham gia của quản lý vào việc áp dụng LEAN 89

Hộp 5.4: Triển khai LEAN tại các đơn vị của Fomeco 90

Hộp 5.5: Kiểm soát mục tiêu dự án “giảm số hàng thừa trong kho TMV” 92

Hộp 5.6: Thiết lập tiêu chuẩn sử dụng vật liệu tiêu hao tại VPIC1 93

Hộp 5.7: Phỏng vấn hoạt động kiểm soát nhóm Kaizen tại Disoco 95

Hộp 5.8: Đào tạo “Kaizen leader” tại TMV 96

Hộp 5.9: Vai trò đào tạo và tư vấn của nhóm chuyên gia tại VPIC1 97

Hộp 5.10: Quá trình mời tư vấn LEAN tại Hà Yến 98

Hộp 5.11: Chính sách khuyến khích LEAN tại VPIC1 100

Hộp 5.12: Phỏng vấn lao động của Hà Yến về chính sách khen thưởng kỷ luật 101

Hộp 5.13: Việc thành lập nhóm TPS tại TMV 104

Hộp 5.14: Quá trình triển khai dự án thay đổi mặt bằng tại VPIC1 112

-14-
PHẦN MỞ ĐẦU

i. Tính cấp thiết của đề tài

Kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng ghi nhận nhưng đang phải đối mặt với những thách thức, sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn từ quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế. Sự hoán đổi vai trò trên thị trường làm cho khách hàng trở thành người quyết định đến chất lượng và giá cả của hàng hóa dịch vụ đã đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp phải nỗ lực hơn nữa trong việc cải thiện và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp và nhà sản xuất phải có chiến lược phát triển sản xuất bền vững thông qua các hoat động cải tiến năng suất chất lượng, linh hoạt hóa sản phẩm dịch vụ với giá cả cạnh tranh hơn.
Trong những năm qua, ngành công nghiệp sản xuất của Việt Nam đã có những bước tiến nhanh mạnh về cả số lượng và chất lượng góp phần mang lại lợi ích và giá trị to lớn cho kinh tế đất nước. Tuy nhiên, bối cảnh sản xuất thế giới đang thay đổi rất nhanh chóng, cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư (cách mạng 4.0) là bước đột phá để doanh nghiệp tối ưu hóa quá trình sản xuất. Áp lực này lại càng lớn hơn đối với lĩnh vực sản xuất của Việt Nam bởi khả năng cập nhật và bắt kịp tiến trình kết nối toàn cầu còn tương đối thấp. Do đó, để giữ lại được lợi thế, không còn cách nào khác là các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam phải thay đổi và cải tiến liên tục.
Phương pháp sản xuất LEAN được xây dựng dựa trên nền tảng cải tiến liên tục không chỉ với mục đích loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất mà còn giúp doanh nghiệp xây dựng một phương pháp tư duy và hành động thống nhất cho quá trình sản xuất (Flinchbaugh & Carlino,
2006). Thuật ngữ LEAN được biết đến rộng rãi trên thế giới khi hai tác phẩm nổi tiếng của Womack & Jones là “The Machine that Changed the World” năm 1990 và tác phẩm “LEAN Thinking” vào năm 2003 được xuất bản. Tiền thân của sản xuất LEAN xuất phát từ hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) với triết lý sản xuất mới dựa trên cải tiến và xây dựng sự đồng thuận giữa mọi người để tạo ra những giá trị cao hơn ngay từ bên trong doanh nghiệp. Thông qua kinh nghiệm thành công và phát triển bền vững của Toyota, LEAN đã trở thành xu thế mới trong kỷ nguyên sản xuất hiệu suất cao và không lãng phí.
Bằng cách vận hành liên tục các nguyên tắc và công cụ của LEAN, doanh nghiệp có thể đạt được những kết quả tốt hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tăng năng suất, giảm thời gian sản xuất và đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp áp dụng sản xuất LEAN thành công có thể giúp tăng năng suất lao động lên gấp đôi, giảm tồn kho đến 90% và giảm 50% tỷ lệ sản phẩm lỗi đến khách hàng (Womack & Jones, 2003). Trong hơn 20 năm qua, phương pháp sản xuất LEAN đã đạt được những bước tiến quan trọng giúp nhiều doanh nghiệp trở thành
doanh nghiệp đẳng cấp thế giới thông qua nhiều hình thức khác nhau.

-i-
Có thể nói, đến nay sản xuất LEAN vẫn là một trong những phương pháp quản lý hiệu quả nhất cho doanh nghiệp trong việc tạo lợi thế cạnh tranh thông qua quan điểm về chi phí và lãng phí. Mặc dù vậy “trong khi xu hướng phát triển của sản xuất LEAN khá mạnh mẽ và nhận được sự đón nhận từ cộng đồng doanh nghiệp thì tỷ lệ áp dụng thành công lại khá thấp khi chỉ có dưới
20% số doanh nghiệp thực hiện áp dụng LEAN có thể đạt được những thành công như mong muốn” (Kilpatrick & Osborne, 2006). Các số liệu nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có rất nhiều khó khăn và rào cản mà các doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất của mình. Trên thực tế, trong khi có hàng ngàn doanh nghiệp trên thế giới đã và đang tham gia vào quá trình chuyển đổi sang sản xuất theo LEAN trong thời gian dài, hầu hết những kết quả đạt được lại chỉ ở một mức độ khá khiêm tốn so với kỳ vọng (Tracey & Flinchbaugh, 2006).
Tại Việt Nam, phương pháp sản xuất LEAN đã được biết đến rộng rãi cả trong nghiên cứu và thực tiễn. Các nghiên cứu LEAN đã được nhiều nhà nghiên cứu công bố trên các ấn phẩm khoa học và ứng dụng thực tế. Hàng năm các hội thảo khoa học, chương trình đào tạo về phương pháp sản xuất LEAN được tổ chức và thu hút đông đảo sự tham gia và chia sẻ của các nhà khoa học, nhà nghiên cứu, doanh nghiệp và các cá nhân. Một số doanh nghiệp Việt Nam đã triển khai LEAN và đạt được những thành công nhất định, mang lại những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và chi phi sản xuất.
Bên cạnh một số kết quả ban đầu thì nhiều doanh nghiệp không đạt được những sự thành công như mong đợi trong quá trình triển khai áp dụng phương pháp sản xuất LEAN vào hệ thống sản xuất. Phần lớn doanh nghiệp đã gặp phải những khó khăn khi chuyển đổi sang LEAN và không đạt được những kết quả như mong đợi và duy trì trong dài hạn. Hiện nay các doanh nghiệp áp dụng và thành công với phương pháp sản xuất LEAN tại Việt Nam chưa nhiều (Phạm Minh Tuấn, 2015) và chỉ có khoảng dưới 10% các doanh nghiệp này có khả năng tiếp cận thành công với phương pháp sản xuất LEAN (Nguyễn Đăng Minh & cộng sự, 2014). Do đó, trả lời câu hỏi “tại sao” các doanh nghiệp thành công trong khi đó nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam lại không thành công khi áp dụng LEAN là cần thiết. Các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam áp dụng LEAN thì có đặc điểm cần phải lưu ý gì khác so với các doanh nghiệp đã áp dụng LEAN khác.
Từ các vấn đề nêu trên, luận án tập trung nghiên cứu sâu tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đã áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất để tìm ra đâu là các nhân tố tác động đến việc áp dụng LEAN thành công ở Việt Nam. Kết quả nghiên cứu của luận án sẽ làm cơ sở khoa học cho các nghiên cứu, đóng góp cho lý thuyết và thực tế áp dụng LEAN tại Việt Nam.
ii. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu của luận án là xác định và đánh giá các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành

công phương pháp sản xuất LEAN cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Từ mục tiêu nghiên cứu, các nhiệm vụ nghiên cứu gồm:
-ii-
1. Rà soát lại các nghiên cứu có liên quan đến việc triển khai LEAN trong doanh nghiệp ở trong và ngoài nước.
2. Thu thập các dữ liệu cần thiết có liên quan để xác định và đánh giá các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN trong bối cảnh các doanh nghiệp ở Việt Nam.
3. Xác định các đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam có tác động đến kết quả áp dụng LEAN

trong doanh nghiệp.

4. Đề xuất các giải pháp định hướng áp dụng LEAN phù hợp với điều kiện các doanh nghiệp

sản xuất ở Việt Nam.

Câu hỏi nghiên cứu

Từ mục tiêu nghiên cứu, các câu hỏi nghiên cứu của luận án được đưa ra gồm:

1. Các doanh nghiệp ở Việt Nam đã thành công như thế nào khi áp dụng LEAN?

2. Tiêu chí nào để thể hiện rằng doanh nghiệp đã áp dụng LEAN thành công?

3. Tại sao có doanh nghiệp áp dụng LEAN thành công trong khi các doanh nghiệp khác lại không thành công. Nhân tố nào tác động đến việc áp dụng thành công LEAN?
4. Lộ trình áp dụng LEAN phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam là gì?

iii. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là các lý thuyết liên quan đến phương pháp sản xuất LEAN và các nhân tố quyết định đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam.
Khách thể nghiên cứu và đối tượng khảo sát của luận án là các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam đã triển khai thành công LEAN vào hệ thống sản xuất, đạt được sự thành công trên các tiêu chí về năng suất, chất lượng, chi phí sản xuất. Các doanh nghiệp đã áp dụng LEAN vào hệ thống sản xuất trên một năm nhưng chưa đạt được kết quả như mong muốn. Từ đó có được những minh chứng đa chiều phục vụ cho việc xác định các nhân tố thành công của LEAN. Phạm vi nghiên cứu
Luận án tập trung nghiên cứu về các nhân tố tác động đến việc áp dụng LEAN thành công tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam trong lĩnh vực cơ khí, lắp ráp, chế tạo tại khu vực miền Bắc Việt Nam.
Rà soát toàn bộ các nghiên cứu lý luận của sản xuất LEAN, các nghiên cứu áp dụng LEAN
trên thế giới và thực tế triển khai LEAN tại Việt Nam. Tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu tại các doanh nghiệp tham gia nghiên cứu từ khi bắt đầu triển khai LEAN đến năm 2016.

-iii-
iv. Phương pháp nghiên cứu của luận án

Luận án sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính. Trong đó phương pháp nghiên cứu định tính là phương pháp được sử dụng chính của luận án thông qua nghiên cứu tình huống tại các doanh nghiệp điển hình tại Việt Nam khi triển khai áp dụng LEAN. Các kỹ thuật thu thập dữ liệu bao gồm: (1) Nghiên cứu tài liệu, (2) Thu thập dữ liệu thứ cấp, (3) Phỏng vấn cá nhân, (4) Quan sát tham gia. Sau khi thu thập dữ liệu, luận án tiến hành mã hóa và phân tích dữ liệu định tính thông qua kỹ thuật phân tích từ ngữ, quy nạp để chỉ ra các kết quả nghiên cứu trả lời cho câu hỏi nghiên cứu của luận án.
Nghiên cứu định lượng được sử dụng thông qua điều tra khảo sát sơ bộ để thu thập tình hình tổng quan áp dụng LEAN tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam và kiểm chứng lại các kết quả nghiên cứu trước đó ở trong nước về mức độ đạt được thành công khi áp dụng LEAN.
v. Đóng góp mới về khoa học và thực tiễn của luận án

Luận án có những đóng góp mới về mặt học thuật bổ sung vào hệ thống lý luận liên quan đến phương pháp sản xuất LEAN nói chung và tại Việt Nam nói riêng. Một số đóng góp mới của luận án về khoa học và thực tiễn gồm:
Thứ nhất, trong khi phần lớn các nghiên cứu trước mà tác giả rà soát mới dừng lại ở việc tổng hợp, liệt kê các nhân tố thành công của LEAN đến kết quả đầu ra của doanh nghiệp mà không tính đến những đặc điểm sản xuất tại các doanh nghiệp đó. Trong khi đó, luận án đã chỉ ra được sáu đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình áp dụng LEAN và có năm đặc điểm đã được xác nhận là có ảnh hưởng đến quá trình áp dụng LEAN thành công tại các tình huống nghiên cứu của luận án.
Thứ hai, trên cơ sở tổng hợp rà soát các nhân tố thành công từ các nghiên cứu ở trong và ngoài nước luận án đã xây dựng, phân tích và xác nhận một bộ gồm chín nhân tố thành công của LEAN trong điều kiện đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam. Mô hình nghiên cứu của luận án đã bổ sung, góp phần làm phong phú thêm cơ sở lý luận về sản xuất LEAN, mô hình áp dụng LEAN và các nhân tố tác động thành công sản xuất LEAN trong điều kiện các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam.
Thứ ba, luận án đã xây dựng một lộ trình gồm 4 bước để áp dụng các công cụ của LEAN thành công phù hợp với điều kiện và đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam gồm: (1) Ổn định hóa sản xuất, (2) Tiêu chuẩn hóa sản xuất, (3) Trôi chảy hóa sản xuất và (4) Tinh gọn hóa sản xuất. Mô hình áp dụng này được đánh giá, phân tích dựa trên đặc điểm sản xuất và điều kiện doanh nghiệp. Theo đó, các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam nên áp dụng các công cụ của LEAN theo từng giai đoạn từ thấp đến cao như đề xuất của luận án. Sau khoảng trên 10 năm
thực hiện thì doanh nghiệp có thể đạt được thành công toàn diện với LEAN.

-iv-
Kết quả nghiên cứu đạt được của luận án này có giá trị tham khảo thực tế cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp đang trong quá trình hoặc chuẩn bị triển khai LEAN vào hệ thống sản xuất. Các doanh nghiệp cần đảm bảo được đầy đủ các nhân tố thành công của LEAN khi áp dụng vào sản xuất. Nếu một trong các nhân tố đó không được đảm bảo thì doanh nghiệp khó có cơ hội thành công khi áp dụng LEAN. Kết quả nghiên cứu của luận án này có thể là tài liệu tham khảo tốt cho: (1) Các cơ quan quản lý vĩ mô nhà nước trong việc xây dựng các chính sách thúc đẩy năng lực doanh nghiệp và các chương trình năng suất chất lượng tại Việt Nam. (2) Các trường đại học, các cơ sở đào tạo và tư vấn phục vụ phát triển sản xuất của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. (3) Các doanh nghiệp có mong muốn áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN đặc biệt là trong ngành sản xuất. (4) Các trung tâm nghiên cứu về LEAN và (5) Các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam trong việc thúc đẩy liên kết nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập quốc tế của các doanh nghiệp.

vi. Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án được phân chia làm sáu chương chính gồm:

Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về những nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN. Chương này tổng hợp lại tình hình nghiên cứu ở trong và ngoài nước có liên quan đến việc triển khai áp dụng phương pháp sản xuất LEAN trong doanh nghiệp và các nhân tố thành công của LEAN trong doanh nghiệp.
Chương 2. Cơ sở lý luận về phương pháp sản xuất LEAN. Chương này trình bày các vấn đề lý luận liên quan đến khái niệm, đặc điểm áp dụng, mối liên hệ và đặc điểm áp dụng của các công cụ, kỹ thuật và nguyên tắc của phương pháp sản xuất LEAN.
Chương 3. Tình hình áp dụng và các đặc điểm doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kết quả áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN. Chương này tập trung trình bày sáu đặc điểm cơ bản của các doanh nghiệp Việt Nam và tổng quan tình hình kết quả áp dụng LEAN trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
Chương 4. Mô hình và phương pháp nghiên cứu của luận án. Chương này trình bày về mô hình nghiên cứu các nhân tố thành công của LEAN trong điều kiện các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam và phương pháp nghiên cứu sử dụng của luận án.
Chương 5. Kết quả nghiên cứu. Chương này trình bày các kết quả nghiên cứu về các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công LEAN được tổng hợp từ các tình huống nghiên cứu điển hình.
Chương 6. Định hướng giải pháp áp dụng LEAN thành công cho các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam. Chương này trình bày các đánh giá, bàn luận giải pháp và đưa ra khuyến
nghị áp dụng LEAN thành công cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

-v-
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT LEAN

Chương này trình bày tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến luận án ở trong và ngoài nước. Trên cơ sở rà soát các định hướng nghiên cứu và kết quả nghiên cứu, tác giả xác định khoảng trống nghiên cứu và định hướng nghiên cứu mà luận án tập trung phân tích.

1.1. Các khái niệm

1.1.1. Khái niệm về phương pháp sản xuất LEAN

Thuật ngữ LEAN là một phương pháp sản xuất bao gồm tập hợp các nguyên tắc, công cụ và kỹ thuật được thiết kế để giải quyết những vấn đề gốc rễ để tinh gọn và tối ưu hóa các hoạt động sản xuất. Đây là cách tiếp cận có hệ thống để loại bỏ mọi dạng của lãng phí trong toàn bộ chuỗi sản xuất nhằm đáp ứng tối đa mong muốn từ khách hàng (Womack & cộng sự, 1990). Theo đó, mục tiêu của LEAN là tối ưu hóa các giá trị về năng suất sản xuất, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất và khả năng đáp ứng khách hàng đồng thời đảm bảo các điều kiện an toàn của sản xuất. Để đảm bảo được các mục tiêu này, LEAN cố gắng loại bỏ ba nguồn chính dẫn đến những tổn thất từ hệ thống quản lý sản xuất là sự lãng phí, sự biến động và sự thiếu linh hoạt (Drew & cộng sự, 2004).
Cách tiếp cận của LEAN là dựa trên tinh thần cải tiến liên tục và loại bỏ lãng phí. Khi doanh nghiệp theo đuổi áp dụng LEAN cũng thường tập trung vào các khía cạnh như: (1) Chú trọng vào khách hàng, luôn đảm bảo rằng nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng đóng một vai trò như môt lực kéo tới tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. (2) Loại bỏ tất cả các loại lãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất đồng thời cung cấp các sản phẩm có giá trị cao nhất theo mong muốn của khách hàng với giá cả hợp lý. (3) Theo đuổi định hướng phát triển và tối ưu hóa năng lực của con người để vận hành thành công hệ thống sản xuất một cách toàn diện. (4) Thay đổi linh hoạt trong hệ thống và tạo dựng năng lực để đảm bảo tạo ra một doanh nghiệp linh hoạt, khả năng thích ứng cao và phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường cũng như biến đổi của khoa học công nghệ, với mục đích phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh một cách bền vững.
Quá trình áp dụng LEAN được xem như là một hành trình lâu dài, không phải là một quá trình trong ngắn hạn hay một kỹ thuật cụ thể nào (Bhasin & Burcher, 2006; Drew, 2004). LEAN không mạng lại hiệu quả ngay lập tức cho doanh nghiệp mà đây là một quá trình dài hạn, liên tục. Theo quan điểm này thì doanh nghiệp cần sẵn sàng cho một sự thay đổi về tư duy quản lý cũng như phải xây dựng các kế hoạch thực hiện trong ngắn hạn và chiến lược dài hạn (Victor,
2008).

-1-
1.1.2. Khái niệm về nhân tố tác động đến sự thành công

Nhân tố tác động đến sự thành công (gọi tắt là “nhân tố thành công”) được định nghĩa như là “một số lượng hữu hạn các nhân tố mà khi các nhân tố này được thỏa mãn thì sẽ đảm bảo hiệu quả và nâng cao khả năng cạnh tranh thành công cho các doanh nghiệp và tổ chức” (Rockart,
1979). Trong nhiều thập kỷ qua, nghiên cứu về nhân tố thành công được áp dụng rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu để xác định những nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công của một tổ chức khi triển khai một chương trình, một dự án mới (Rockart, 1982). Định nghĩa về nhân tố thành công trong các nghiên cứu tùy thuộc vào quan điểm của mỗi nghiên cứu đó. Leidecker & Bruno (1984) đã định nghĩa nhân tố thành công như là “các đặc điểm, các điều kiện hoặc các biến mà khi chúng được đảm bảo, được duy trì hoặc được quản lý một cách đầy đủ thì chúng có thể có một tác động đáng kể đến sự thành công của một tổ chức trong việc tạo lợi thế cạnh tranh trong một ngành cụ thể”.
Việc nghiên cứu về nhân tố thành công sẽ giúp các doanh nghiệp biết và tập trung vào một số khu vực có thể đáp ứng được các tiêu chí này hoặc thậm chí có thể cho phép các doanh nghiệp quyết định xem họ có khả năng cần thiết để đáp ứng được các yêu cầu của nhân tố thành công hay không. Boynton & Zmud (1984) cũng đề xuất rằng nhân tố thành công là một số ít các nhân tố nhằm đảm bảo sự thành công cho một tổ chức. Khái niệm về nhân tố thành công là quan trọng nhất đối với các mục tiêu tổng thể, nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức. Trong luận án này, nhân tố thành công của LEAN được hiểu là một nhóm các nhân tố đảm bảo cho việc áp dụng LEAN thành công trong doanh nghiệp. Theo đó, chỉ khi doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ và đồng thời các nhân tố này, nếu không việc áp dụng LEAN sẽ không đạt được thành công như mong đợi.
1.2. Các nhân tố tác động đến việc áp dụng thành công phương pháp sản xuất

LEAN

Ohno (1988) đã cho ra đời tác phẩm “Toyota Production System: Beyond – Large scale production” khi nói về những thành tựu mà Toyota đã đạt được sau hơn 30 năm theo đuổi triết lý sản xuất mới theo cách của Toyota. Đây được coi là tiền đề quan trọng nhất cho sự ra đời của sản xuất LEAN sau đó. Wilson (2010) cũng đã khẳng định rằng Toyota chính là minh chứng rõ nét nhất của phương pháp sản xuất LEAN thành công. LEAN cũng được biết như là một trong những hình mẫu tiêu chuẩn của sản xuất trong thế kỷ XXI (Rinehart & cộng sự 1997). Thế mạnh của LEAN là khả năng giảm thiểu các chi phí trong sản xuất thông qua việc loại bỏ liên tục lãng phí. Một khi thực hiện tốt LEAN thì giá trị của doanh nghiệp sẽ được nâng lên liên tục và bền vững để trở thành doanh nghiệp đẳng cấp thế giới (Papadopoulou & Özbayrak, 2005). Sau đó,
thuật ngữ LEAN bắt đầu được biết đến rộng rãi sau nghiên cứu của Womack và Daniel Jones

-2-
(1990) sau khi cuốn sách “The Machine that Changed the World” được xuất bản. LEAN trở thành một lĩnh vực được nhiều học giả nghiên và được coi như một “vũ khí bí mật” giúp loại bỏ lãng phí và nâng cao chất lượng, do đó giúp giảm chi phí sản xuất (Rose & cộng sự, 2014). LEAN được xem như là một phương pháp sản xuất toàn diện cho việc tổ chức, điều hành, kiểm soát và cải tiến liên tục hệ thống sản xuất công nghiệp. LEAN cũng giúp giảm các lãng phí trong sản xuất thông qua các nỗ lực của con người và thiết bị nhằm nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong khi vẫn sản xuất ra các sản phẩm đảm bảo chất lượng một cách hiệu quả (Detty & cộng sự, 2000).
LEAN là một cách tiếp cận đa chiều bao gồm các trụ cột quản lý hiệu quả như sản xuất đúng thời điểm (J.I.T), hệ thống đảm bảo chất lượng, xây dựng tinh thần đồng đội, sản xuất theo tế bào (Cell manufacturing) và quản lý hệ thống nhà cung cấp (Shah & Ward, 2003). Ngoài ra, LEAN là một tập hợp các nguyên tắc và công cụ thực hành có thể cải thiện hiệu quả sản xuất thông qua việc sử dụng các nguyên tắc và công cụ của nó, mục tiêu cuối cùng của LEAN là nhằm rút ngắn thời gian sản xuất, giảm chi phí sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí trong khi vẫn giúp nâng cao được kỹ năng của nhân viên và sự hài lòng của khách hàng (Cook & Graser, 2001; Creese, 2000).
Liker (2004) trong mô hình 4P của LEAN đã gợi ý về những vấn đề mà doanh nghiệp cần chú ý khi áp dụng LEAN thành công. Theo đó, Liker (2004) gợi ý rằng khi doanh nghiệp tiến hành chuyển đổi sang LEAN cần chú ý đến bốn thành phần chính của quá trình – “4P” gồm: (1) Theo đuổi triết lý cải tiến liên tục trong dài hạn của LEAN (Philosophy), (2) Loại bỏ các dạng tồn tại của lãng phí bằng các công cụ quản lý và kiểm soát quá trình (Process), (3) Phát triển năng lực con người để vận hành LEAN bằng việc tạo dựng sự đồng thuận và tinh thần đồng đội (People & Partner), (4) Xây dựng năng lực tư duy cải tiến liên tục và tinh thần tự học hỏi để triển khai LEAN và giải quyết linh hoạt các vấn đề (Problem Solving).

Hình 1.1: Mô hình 4P của Liker (2004)

(Nguồn: Liker, J. K. (2004). The toyota way: 14 Management Principles from the World’s
Greatest Manufacturer: Mc Graw Hill.)

-3-
Cho đến nay đã có nhiều nghiên cứu được tiến hành để xác định các nhân tố thành công của LEAN khi áp dụng vào các doanh nghiệp. Nhìn chung, các kết quả nghiên cứu về nhân tố thành công của LEAN có sự tương đồng trong mô hình 4P của Liker (2004). Mỗi nghiên cứu thường nhấn mạnh vào một số nhóm nhất định theo bốn xu hướng gồm: (1) Vai trò và sự tham gia của con người vào quá trình áp dụng LEAN. (2) Quản lý và kiểm soát được các quá trình khi áp dụng LEAN. (3) Quản lý những thay đổi trong doanh nghiệp khi chuyển đổi từ mô hình quản lý truyền thống sang sản xuất LEAN. (4) Liên kết chuỗi giá trị sản xuất từ bên ngoài doanh nghiệp để tạo dựng mối liên kết chặt chẽ với chuỗi cung ứng, đảm bảo quá trình sản xuất được liên tục, không lãng phí.
1.2.1. Sự tham gia của con người vào quá trình áp dụng LEAN

LEAN là một phương thức sản xuất hiệu quả chứ không chỉ đơn thuần là một công cụ hay kỹ thuật đơn lẻ trong việc cải thiện hoạt động sản xuất (Moore, 2001). Để áp dụng thành công LEAN thì con người cần đươc xem là trung tâm của hệ thống (Dennis, 2007).
Womack & Jones (1990) khẳng định rằng sự cam kết tham gia và hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao nhất là yếu tố quan trọng đầu tiên đảm bảo cho sự thành công cho doanh nghiệp khi triển khai áp dụng LEAN. Lãnh đạo phải là người định hướng tiên phong trong quá trình chuyển đổi sang LEAN đồng thời là người thúc đẩy động lực thay đổi cho tất cả các thành viên khác thông qua vai trò định hướng, dẫn dắt của mình (Achanga & cộng sự, 2006). Sự hỗ trợ này của lãnh đạo cấp cao có ý nghĩa rất quan trọng vì sự sẵn sàng tham gia vào quá trình triển khai này của lãnh đạo sẽ tạo hiệu ứng mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên cùng tham gia. Hành vi của lãnh đạo có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến các nỗ lực và kết quả triển khai LEAN cả trong ngắn hạn và dài hạn của toàn bộ doanh nghiệp.
Ngoài ra, để doanh nghiệp có thể triển khai áp dụng thành công LEAN, bên cạnh việc cam kết tham gia và định hướng thì lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần có các cam kết cần thiết để cung cấp các nguồn lực tài chính cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi. Bởi vì bất kỳ doanh nghiệp nào khi chuyển đổi sang sản xuất LEAN cũng cần sử dụng đến các khoản kinh phí nhất định dành cho các hoạt động mua sắm công cụ hỗ trợ, đầu tư cho cải tiến và các chương trình
đào tạo, tư vấn (Achanga & cộng sự, 2006; Bakås & cộng sự, 2011).

Quan trọng nhất Hỗ trợ

1. Tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo
2. Sự tham gia của con người
3. Thay đổi văn hóa
4. Cung cấp các nguồn lực

Áp dụng LEAN
thành công

Hình 1.2: Nhân tố thành công của LEAN trong các doanh nghiệp tại Anh

(Nguồn: Achanga & cộng sự (2006), Critical success factors for lean implementation within
SMEs, Journal of Manufacturing Technology Management, 17(4), pg. 460-471)
-4-
Tiếp theo, Kumar & cộng sự (2009) cho rằng ngoài sự cam kết hỗ trợ từ lãnh đạo cấp cao thì sự cam kết và ý thức tham gia của người công nhân sẽ quyết định đến việc doanh nghiệp có thể triển khai thành công LEAN hay không. Xét về bản chất, LEAN ban đầu hướng đến hoạt động của người lao động trực tiếp tại dây chuyền. Do đó, bất kỳ thay đổi nào diễn ra tại khu vực làm việc của dây chuyền đều sẽ tác động mạnh mẽ và trực tiếp đến hoạt động tác nghiệp hàng ngày của người công nhân. Do đó, chỉ khi người công nhân có cam kết thay đổi và chủ động tham gia vào quá trình đó thì LEAN mới có cơ hội thành công. Vai trò quyết định của người công nhân cũng được khẳng định trong nghiên cứu của (Ohno, 1988; Womack & cộng sự, 1990; Liker, 2006; Rose & cộng sự, 2014). Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách, hệ thống để thúc đầy sự tham gia của người công nhân vào quá trình áp dụng LEAN.
Phần lớn các kết quả nghiên cứu áp dụng LEAN thành công đều khẳng định vai trò quyết định của con người trong doanh nghiệp, trong đó vai trò tiên phong định hướng của lãnh đạo cấp cao và sự chủ động tham gia vào của người công nhân lao động trực tiếp là hai đối tượng được khẳng định rõ nét nhất. Đến nay các nghiên cứu về các nhân tố thành công khi triển khai LEAN trong doanh nghiệp đã được triển khai trên thế giới thông qua nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau (nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu tình huống, điều tra khảo sát). Nhiều nghiên cứu trong số đó chỉ ra vai trò của con người trong việc đảm bảo thành công cho các dự án của LEAN là yếu tố quan trọng nhất. Bảng 1.1 tổng hợp lại kết quả nghiên cứu có liên quan đến sự tham gia của con người tác động đến áp dụng LEAN thành công.

Bảng 1.1: Tổng hợp kết quả nghiên cứu về vai trò của con người khi áp dụng LEAN

# Nhân tố Tác giả

1 Cam kết tham gia của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp
Ab Wahid & Corner (2011); Achanga (2006); Alaskari & cộng sự (2014); Alhuraish & cộng sự (2014); Bakås & cộng sự (2011); Fiona & Santiago (2006); Kumar & cộng sự (2009); Kundu & Manohar (2012); Leong & Teh (2012); Rose (2014);
Sabry (2014); Taner (2013); Yang & Yuyu (2010)

2 Cam kết cung cấp các nguồn lực cần thiết của
lãnh đạo
Achanga (2006); Alhuraish & cộng sự (2014); Bakås & cộng sự (2011); Coronado & Antony (2002); Kundu & Manohar
(2012)

3 Sự tham gia của người
lao động vào quá trình
Ab Wahid & Corner (2011); Bakås & cộng sự (2011); Kumar
(2009); Kundu & Manohar (2012); Womack & cộng sự (1990); Hibadullah & cộng sự, (2014)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

-5-
1.2.2. Kiểm soát quá trình áp dụng LEAN

Khi doanh nghiệp áp dụng LEAN nghĩa là họ sẽ đưa các công cụ, kỹ thuật với triết lý của LEAN ứng dụng vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp (Wilson, 2010). Việc chuyển đổi sản xuất từ một hệ thống truyền thống sang LEAN cần phải được xem như một hành trình lâu dài, không phải là một hoạt động trong ngắn hạn hay một kỹ thuật cụ thể nào và đồng thời doanh nghiệp cần phải kiểm soát được quá trình đó (Bhasin & Burcher, 2006; Drew & cộng sự, 2004).
Thứ nhất, Hibadullah & cộng sự (2014) cho rằng việc triển khai áp dụng LEAN kết hợp với kiểm soát quá trình thông qua sử dụng các kỹ thuật thống kê giúp doanh nghiệp có được những dữ liệu để đưa ra các quyết định khi áp dụng LEAN.
Thứ hai, Dennis (2015) và Liker (2006) bổ sung thêm vai trò của việc thiết lập hệ thống các tiêu chuẩn để người quản lý và công nhân có thể nhận biết được thế nào là đúng, thế nào là sai. Theo đó, doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống đánh giá kết quả khi tiến hành chuyển đổi sang LEAN vì việc đo lường là quan trọng trong việc thúc đẩy thay đổi và cải tiến liên tục.
Thứ ba, việc thiết lập một bộ các tiêu chí đo lường kết quả là rất quan trọng để mọi người có thể nhìn thấy được những ảnh hưởng tích cực từ quá trình thực hiện LEAN. Điều này sẽ giúp cho người lao động có động lực và tích cực tham gia hơn trong việc tiếp tục cải thiện chúng. Nếu các tiêu chí được xác định rõ ràng và theo dõi thường xuyên (Leadtime sản xuất, thời gian đáp ứng đơn hàng, chất lương sản phẩm, môi trường và an toàn) sẽ giúp cho cả người quản lý và nhân viên có được các đánh giá chính xác về quá trình và có thể đưa ra các điều chỉnh kịp thời dựa trên các chỉ số này (Bakås & cộng sự, 2011). Kundu & Manohar (2012) cũng cho rằng quá trình áp dụng LEAN có thể sẽ chưa mang lại kết quả ngay trong giai đoạn đầu mà cần phải xây dựng một khung đo lường kết quả để hiển thị được xu hướng của quá trình giúp doanh nghiệp nắm bắt được tình hình và đưa ra những hỗ trợ kịp thời.
Thứ tư, Sisson (2014) cho rằng doanh nghiệp áp dụng LEAN cần phải xây dựng một chiến lược đào tạo LEAN cho tất cả nhân viên đồng thời phát triển hệ thống đào tạo với những thầy giáo (leaders/senseis) nội bộ để truyền đạt lại những kỹ năng và kinh nghiệm về LEAN cho những người mới. Việc đào tạo không chỉ diễn ra ở giai đoạn đầu của quá trình triển khai áp dụng mà nó diễn ra một cách liên tục trong dài hạn. Nhiều nghiên cứu khác cũng nhận định đào tạo là cách hiệu quả nhất để mọi người thấu hiểu tư tưởng và kỹ thuật của LEAN.
Cuối cùng, Ab Wahid & Corner (2011) cho rằng để thực hiện LEAN thành công thì doanh nghiệp cần phải triển khai cải tiến liên tục. Song song với việc đào tạo, việc thực hành LEAN cần được đưa vào hoạt động sản xuất hàng ngày của người công nhân để họ tìm ra các vấn đề và loại bỏ chúng. Các công việc này được duy trì hàng ngày sẽ giúp người công nhân tạo lập được thói quen và nâng cao khả năng nhận biết vấn đề của quá trình. Bảng 1.2 tổng hợp lại các kết
quả nghiên cứu có liên quan đến quản lý quá trình khi triển khai áp dụng LEAN.
-6-
Bảng 1.2: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý quá trình khi áp dụng LEAN

# Nhân tố Tác giả
1 Kiểm soát quá trình thống kê (SPC) Hibadullah & cộng sự (2014)

2 Xây dựng các tiêu chuẩn Dennis (2015); Liker, J.K (2006); Womack & Jones (2003); Yang & Yuyu (2010)
3 Xây dựng khung đo lường kết quả Bakås & cộng sự (2011); Kundu & Manohar (2012)
4 Đào tạo, giáo dục Coronado & Antony (20020; Kumar (2009); Kundu & Manohar (2012); Leong & Teh (2012); Rose (2014); Sabry (2014); Sisson (2014)
5 Tích hợp vào công việc hàng ngày Ab Wahid & Corner (2011); Womack & Jones
(2003)

1.2.3. Quản lý những thay đổi khi áp dụng LEAN
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Yang & Yuyu (2010) cho rằng quá trình áp dụng LEAN đòi hỏi một sự thay đổi lớn trong tư duy kinh doanh sản xuất. Quá trình thay đổi này có thể sẽ gặp phải những sự chống đối từ hai khía cạnh. Thứ nhất, sự chống đối đến từ các cá nhân người lao động bởi thói quen làm việc và tư duy theo lối mòn được hình thành trước đó. Thứ hai, khi một cách thức tiếp cận mới được đưa vào doanh nghiệp giống như LEAN (làm việc nhóm, cải tiến liên tục, việc tiêu chuẩn hóa) thường khó khăn bởi cách làm này thường ngược lại so với cách mà doanh nghiệp đang tiến hành. Do vậy, để loại bỏ được những lực cản này, doanh nghiệp cần phải quản lý thay đổi hiệu quả.
Đầu tiên, người quản lý cấp cao phải có một nhận thức ở mức cao trong việc thay đổi tư duy và phương pháp quản lý để đảm bảo việc cải cách là dài hạn. Thay đổi hành vi và ý thức mọi người thông qua xây dựng văn hóa LEAN là nhân tố tiếp theo được coi là có tác động quan trọng đến việc áp dụng thành công LEAN. Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa bao gồm các giá trị, niềm tin và hành vi của con người trong một tổ chức. Để áp dụng thành công LEAN thì doanh nghiệp cần xây dựng một văn hóa hợp tác và tôn trọng lẫn nhau giữa những con người trong một nhóm, một bộ phận và toàn doanh nghiệp. Yếu tố văn hóa chính là điều kiện quan trọng đảm bảo cho quá trình chuyển đổi tri thức của LEAN đến với cá nhân và các thành viên (Achanga, 2006; Wilson, 2010). Thông thường, khi một chương trình mới được triển khai thì sự thay đổi sẽ xảy ra và khi sự thay đổi xảy ra tất yếu sẽ có những hành vi phản ứng nhằm ngăn cản sự thay đổi đó. Sự ngăn cản này chính là hệ quả của yếu tố văn hóa. Để loại bỏ những hành vi ngăn cản sự thay đổi này, doanh nghiệp cần thay đổi và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hướng tới cải tiến liên tục và tôn trọng con người theo kiểu LEAN. Doanh nghiệp cần tạo dựng một nền văn hóa để thúc đẩy sự chia sẻ và tôn trọng giữa các cá nhân và các nhóm để xây dựng một văn hóa hợp tác và cải tiến liên tục. Một doanh nghiệp có hiệu suất cao nghĩa là ở đó phải có một văn hóa cải tiến bền vững và chủ động (Alhuraish & cộng sự, 2014; Shook, 2015).
-7-
Tiếp theo, Fiona & Santiago (2006) bổ sung thêm rằng, để áp dụng LEAN thành công, doanh nghiệp cần thay đổi để xây dựng một hệ thống thông tin giao tiếp hiệu quả. Khi có bất kỳ sự thay đổi nào diễn ra thì những thông tin chia sẻ hiệu quả và đầy đủ là cầu nối quan trọng nhất giúp mọi người hiểu được tại sao doanh nghiệp cần thay đổi. Thông tin là kênh quan trọng giúp lôi kéo tất cả các thành viên cùng tham gia. Theo đó, doanh nghiệp không thể bỏ qua “sự giao tiếp” khi tiến hành một chiến lược thay đổi hay một triết lý sản xuất mới. Họ cần phải tạo dựng được sự đồng thuận thông qua việc chia sẻ đầy đủ tất cả các thông tin đến các bộ phận liên quan.
Thứ ba, Ab Wahid & Corner (2011) cho rằng để tạo động lực cho người lao động thay đổi và tự giác thực hiện LEAN thì doanh nghiệp cần xây dựng một cơ chế khuyến khích động viên khen thưởng. Khi người lao đông được tổ chức công nhận, được mọi người biết đến vừa nhận được những phần thưởng bằng vật chất sẽ giúp cho chính người lao động đó có thêm động lực tiếp tục cải tiến đồng thời tạo hiệu ứng tốt cho các thành viên khác cùng thực hiện. Tuy nhiên, tác giả cũng nhấn mạnh doanh nghiệp không khuyến khích kỷ luật hay phạt người lao động.
Bảng 1.3: Tổng hợp nghiên cứu về quản lý thay đổi khi áp dụng LEAN

# Nhân tố Tác giả

1 Thay đổi văn hóa
doanh nghiệp

2 Thay đổi cách chia sẻ thông tin

Achanga (2006); Alaskari & cộng sự (2014); Alhuraish (2014); Coronado & Antony (2002); Kumar (2009); Kundu & Manohar (2012); Leong & Teh (2012)
Alaskari & cộng sự (2014); Coronado & Antony (2002); Kumar
(2009); Kundu & Manohar (2012); Rose & cộng sự (2014); Taner
(2013); Yang & Yuyu (2010)
3 Khen thưởng Ab Wahid & Corner (2011)

1.2.4. Sự tham gia từ bên ngoài doanh nghiệp

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Thiết lập chuỗi giá trị là một trong năm nguyên tắc của sản xuất LEAN (Womack & Jones,

2003). LEAN không chỉ gồm các hoạt động “bên trong nhà máy” mà còn bao gồm toàn bộ chuỗi giá trị từ đầu vào đến đầu ra của quá trình sản xuất. Trong sản xuất đúng thời điểm (J.I.T) của sản xuất LEAN, nguyên tắc “kéo” là một trong những nguyên tắc đầu tiên của LEAN. Nguyên tắc kéo nghĩa là chỉ khi có yêu cầu từ khách hàng thì hoạt động sản xuất mới được bắt đầu, kéo theo đó các yêu cầu cấp hàng từ các nhà cung cấp được thực hiện đồng thời.
Hibadullah & cộng sự (2014) cho rằng việc phát triển tốt hệ thống nhà cung cấp cùng hỗ trợ thực hiện LEAN giúp cả hai đều đạt được lợi thế cạnh tranh và tạo thành dòng chảy liên tục. Đây là điều kiện quan trọng giúp đạt được J.I.T. Coronado & Antony (2002) cũng cho rằng việc mở rộng hợp tác đến hệ thống nhà cung cấp giúp đôi bên cùng có lợi (win-win) và đạt được giá
trị trong việc giảm những biến động trong chuỗi cung cấp.

-8-
Sisson (2014) cho rằng ngoài việc phát triển LEAN đến với hệ thống nhà cung cấp thì tiếng nói của khách hàng (Voice of Customers) là áp lực để doanh nghiệp áp dụng LEAN. Trước đó, các nghiên cứu cũng đã nhận định việc tập trung vào nhu cầu của khách hàng và sự hài lòng của họ là động lực quan trọng nhất để doanh nghiệp thực hiện các sáng kiến chất lượng. Vì vậy, doanh nghiệp phải nhận thức và có trách nhiệm lắng nghe, thấu hiểu tiếng nói của khách hàng, đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Bằng cách này, đo lường sự hài lòng thúc đẩy doanh nghiệp thực hiện LEAN và đạt được năng suất cao hơn (Antony & Fergusson, 2004; Ohno,
1988; Sujar & cộng sự, 2008). Phần lớn các nghiên cứu về nhân tố thành công của LEAN đều khẳng định rằng sự cam kết hỗ trợ của các nhà cung cấp là điều kiện quan trọng giúp doanh nghiệp đảm bảo cấp hàng J.I.T. Nếu trong môi trường sản xuất với hệ thống cung cấp không đầy đủ, không ổn định thì việc có được sự cam kết từ phía các nhà cung cấp cũng rất khó khăn.
Al-Najem (2014) xác định rằng việc quản lý quan hệ với khách hàng là một nhân tố chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng áp dụng LEAN thành công trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV). Tác giả cho rằng doanh nghiệp cần phải hiểu được những mong muốn của khách hàng, nắm bắt được rõ mức độ cam kết và sự tham gia của khách hàng vào quá trình sản xuất và giải quyết được những mong muốn, phản ánh của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Theo đó, ba nhân tố thuộc nhóm này gồm: (1) Hiểu mong muốn của khách hàng, (2) Sự tham gia của khách hàng và (3) Phản hồi của khách hàng.
Bảng 1.4 tổng hợp lại những kết quả nghiên cứu về vai trò quyết định của sự tham gia từ

hệ thống chuỗi cung cấp bên ngoài doanh nghiệp.

Bảng 1.4: Tổng hợp nghiên cứu liên quan đến sự tham gia từ bên ngoài doanh nghiệp

# Nhân tố Tác giả
1 Cam kết triển khai LEAN
của hệ thống nhà cung cấp
2 Sự tham gia, hỗ trợ và phản hồi của khách hàng
Alhuraish (2014); Coronado & Antony (2002); Hibadullah
& cộng sự (2014); Kumar (2009); Sabry (2014)
Al-Najem (2014) Coronado & Antony (2002); Hibadullah
& cộng sự (2014); Kumar (2009); Rose & cộng sự (2014); Sabry (2014); Sisson (2014)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.3. Tiêu chí đánh giá kết quả áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN

Kết quả của việc áp dụng thành công LEAN mang lại giá trị cho cả các khu vực trực tiếp sản xuất và bên ngoài sản xuất (Bozdogan, 2006). Bên cạnh đó, việc thực hiện áp dụng LEAN không chỉ mang lại các lợi ích về mặt kinh tế và hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn mang lại những lợi ích vô hình khác như thông tin truyền thông hiệu quả hơn, quá trình ra quyết định được phân cấp góp phần đáp ứng khả năng ra quyết định nhanh chóng, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trở nên gọn nhẹ hơn giúp giảm chi phí (Bozdogan, 2006; Tracey & Flinchbaugh, 2006).
-9-
Việc xác định được rõ ràng các tiêu chí thể hiện rằng doanh nghiệp đã áp dụng thành công phương pháp sản xuất LEAN vào hệ thống sản xuất giúp luận án có được một đánh giá chính xác quá trình và kết quả áp dụng LEAN của các doanh nghiệp. Theo đó, Dennis (2007) đã chỉ ra rằng kết quả của LEAN được thể hiện thông qua bốn tiêu chí chính là (1) Tăng năng suất sản xuất, (2) Nâng cao chất lượng sản phẩm, (3) Giảm chi phí sản xuất và (4) Tăng khả năng giao hàng đúng hạn. Ngoài ra, các tiêu chí khác cũng giúp doanh nghiệp có thể đạt được khi triển khai LEAN thành công như (5) Cải thiện môi trường làm việc, an toàn, (6) Nâng cao tinh thần làm việc cho người lao động (Dennis, 2007). Các tiêu chí chính về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất và giao hàng đúng hạn được xem là các kết quả quan trọng nhất để xác định việc triển khai áp dụng LEAN đã thành công hay chưa (Womack & Jones, 2003). Mặc dù tiêu chí về an toàn và môi trường được Dennis (2007) nêu ra như là kết quả cùa quá trình áp dụng LEAN thành công nhưng trong khuôn khổ nghiên cứu, luận án không đưa hai tiêu chí này vào hệ thống đánh giá vì đây là hai tiêu chí khó đo lường cụ thể bằng định lượng và các kết quả này thường không được coi là tiêu chí đánh giá quan trọng nhất. An toàn và môi trường được coi là hiệu quả phụ từ các kết quả về Năng suất, chất lượng, chi phí và giao hàng.
1.3.1. Tăng năng suất sản xuất

Năng suất được xác định là tỷ lệ mà một sản phẩm cụ thể nào đó được hình thành bởi một đơn vị các nguồn lực đầu vào cần thiết. Năng suất là tiêu chí quan tâm đầu tiên trong bất kỳ doanh nghiệp nào khi tiến hành sản xuất các sản phẩm, dịch vụ (Kulkarni & cộng sự, 2014). Khi LEAN được triển khai áp dụng vào quá trình sản xuất cũng được kỳ vọng là sẽ mang lại những kết quả về năng suất, tức là với cùng một nguồn lực đầu vào sẽ tạo ra được giá trị cao hơn cho các sản phẩm đầu ra về mặt chất lượng, số lượng. Nói cách khác, để tạo ra một sản phẩm đạt chất lượng tốt thì doanh nghiệp sẽ cần ít các nguồn lực về nguyên vật liệu, lao động, thời gian hơn khi áp dụng LEAN (Dennis, 2007).
Kulkarni & cộng sự (2014) cũng đồng tình rằng việc áp dụng LEAN thành công sẽ tạo cơ hội giảm các nguồn lực đầu vào cần thiết trong khi vẫn nâng cao được hiệu quả sản xuất, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Hơn nữa, các công cụ của LEAN có vai trò quan trọng và kết hợp với nhau để giúp nâng cao giá trị cho doanh nghiệp bằng việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất (Čiarnienė & Vienažindienė, 2012).
Các chỉ tiêu đo lường năng suất lao động thông qua áp dụng LEAN có thể được thể hiện thông qua hai chỉ tiêu gồm: (1) Mức độ gia tăng sản lượng trên một đơn vị thời gian hoặc đơn vị lao động, (2) Tỷ lệ giá trị thu được so với các nguồn lực bỏ ra.
1.3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là một trong hai trụ cột của LEAN bên cạnh trụ cột J.I.T (Mục đích

chi phí). Đây cũng là tiêu chí quan trọng nhất đảm bảo sự hài lòng của khách hàng đối với hàng
-10-
hóa của doanh nghiệp. Ngày nay, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn, họ mong muốn sở

hữu những sản phẩm với chất lượng tốt nhưng ở một mức chi phí cạnh tranh (Dennis, 2007).

Doanh nghiệp khi tiến hành áp dụng LEAN vào quá trình sản xuất luôn mong muốn đạt được một mức chất lượng ổn định cho sản phẩm của mình thông qua quá trình quản lý và kiểm soát chất lượng sử dụng các công cụ và kỹ thuật của LEAN (Ohno, 1988). Các nghiên cứu của nhiều tác giả khác cũng chung nhận định rằng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ là một trong những tiêu chí mà doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được khi áp dụng LEAN vào sản xuất và coi đây là một trong những tiêu chí xác định áp dụng LEAN thành công hay không (Achanga & cộng sự, 2006; Dennis, 2007; Vermaak, 2008; Womack & Jones, 2003). Chất lượng sản phẩm được thể hiện thông qua các chỉ tiêu gồm: (1) Mức độ giảm tỷ lệ lỗi trên từng sản phẩm, (2) Mức độ tăng tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng ngay lần đầu, (3) Mức độ giảm về phản hồi của khách hàng liên quan đến chất lượng sản phẩm.
1.3.3. Giảm chi phí sản xuất

Mục tiêu ban đầu của LEAN là làm thế nào có thể sản xuất sản phẩm đảm bảo chất lượng với sự tham gia ít hơn của con người, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, thời gian và các nguồn lực hỗ trợ khác. Tất cả các nỗ lực này nhằm làm giảm chi phí sản xuất để từ đó hạ giá thành sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp (Vermaak, 2008).
LEAN cũng được định nghĩa là một triết lý sản xuất tập trung vào việc loại bỏ mọi dạng tồn tại của lãng phí và cải tiến liên tục. Kết quả của quá trình cải tiến liên tục và loại bỏ lãng phí này giúp giảm chi phí sản xuất (Womack & Jones, 2003). Lý thuyết cũng khẳng định rằng việc giảm chi phí sản xuất thông qua loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục chính là tiêu chí quan trọng nhất thể hiện sự thành công khi doanh nghiệp áp dụng LEAN. Nếu áp dụng LEAN mà không làm giảm các chi phí trong quá trình sản xuất thì không thể coi quá trình triển khai áp dụng LEAN đã thành công (Ohno, 1988; Vermaak, 2008; Womack & Jones, 2003).
Để đạt được kết quả lợi nhuận mong muốn, doanh nghiệp cần phải loại bỏ các lãng phí trong quá trình sản xuất (Womack & Jones, 2003). Ohno (1988) cho rằng bằng cách giảm chi phí theo hướng bền vững thông qua sự tham gia toàn diện của tất cả nhân viên vào quá trình cải tiến liên tục thì doanh nghiệp sẽ đạt được mức lợi nhuận mong muốn trong khi không cần tăng giá bán. Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần xây dựng một nền văn hóa chung và duy nhất cho toàn bộ doanh nghiệp – văn hóa cải tiến liên tục (Dennis, 2007; Wilson, 2010). Trong hệ thống sản xuất LEAN, văn hóa được xây dựng trên tinh thần tôn trọng lẫn nhau, cấp trên luôn hỗ trợ cấp dưới của mình giúp họ thực hiện công việc được dễ dàng. Theo đó, tất cả mọi người cùng làm việc vì mục tiêu chung duy nhất đó là liên tục cải tiến để không ngừng nâng cao giá trị và mọi người cùng đóng góp vì lợi ích chung của toàn doanh nghiệp. Tư tưởng của LEAN là
không ngừng loại bỏ lãng phí bằng việc chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong nhóm.
-11-